V. Trois leçons que la scène m'a apprises sur l'échec
Cet article (6/8) fait partie de la série Principe d'action n° 3: Échouer mieux, issue de la collection « L'autre chemin ».
Je voudrais maintenant proposer trois leçons que mon activité d'illusionniste m'a forcé à apprendre sur l'échec, et qui me paraissent transposables, moyennant quelques ajustements, au travail du manager comme à celui du dirigeant.
Leçon 1 : la maîtrise est faite d'échecs invisibles
Lorsque vous applaudissez la maîtrise apparente d'un magicien, vous applaudissez l’exception qui émerge d’un océan de ratés. Chaque effet magique que vous découvrez depuis la salle de spectacle a été précédé par des centaines, souvent des milliers de tentatives qui n'ont pas fonctionné : un timing approximatif, un angle de regard mal calculé, une carte qui glissait au mauvais moment. C'est cette fabrication invisible qui constitue le métier. Le mouvement, le recommencement, empêchent la pensée de se figer, et ils maintiennent le corps dans l'état de disponibilité où les corrections deviennent possibles.
Voici la transposition, et elle vaut autant pour un dirigeant qui pilote une transformation que pour un manager qui anime une équipe au quotidien : ce que vos collaborateurs perçoivent comme votre maîtrise est, en réalité, le résidu d'une longue série d'ajustements que vous avez probablement préféré, inconsciemment, garder pour vous. Nous racontons la décision finale, jamais les quatre ou cinq hypothèses que nous avons écartées en chemin. Nous présentons le plan retenu, jamais les trois plans qui se sont effondrés en réunion préparatoire. Nous incarnons la conclusion, jamais le doute. Le problème est que cette ambiguïté fabrique chez vos équipes l'illusion d'une maîtrise sans tâtonnement, illusion contre laquelle elles se comparent ensuite, en silence, et qu'elles finissent par croire inaccessible. Pour le dire dans le vocabulaire de mon métier, votre maîtrise s'est fabriquée en coulisse, et vos équipes n'ont assisté qu'à la représentation. Le débutant compare alors ses propres coulisses à votre représentation : il voit chacune de ses hésitations et seulement vos gestes aboutis. La comparaison est perdue d'avance.
Une équipe ne peut s'autoriser à échouer intelligemment que si elle voit son chef échouer intelligemment. C'est ce qu'illustre le capitaine Ben Berman, pilote commercial et instructeur, dans une formule rapportée par Edmondson :
« I've never done a perfect flight », « je n'ai jamais réalisé un vol parfait ».
Que cette phrase soit prononcée par un homme dont la fonction est de transporter des centaines de passagers chaque semaine ne diminue en rien sa compétence : elle est sa compétence. Sa vulnérabilité affichée constitue, pour l'équipage qui vole avec lui, la condition de la sécurité collective. Si lui peut dire qu'il a appris quelque chose ce jour-là, le copilote peut signaler ce qu'il n'a pas compris, et la cabine peut remonter ce qui clochait au moment du repas.
C'est probablement une responsabilité du manager expérimenté que de réintroduire un peu de coulisses dans ce que son équipe perçoit de lui. Non pas en organisant artificiellement sa vulnérabilité, ni en racontant rituellement ses erreurs pour paraître humain, mais en rendant visibles les hypothèses abandonnées, les décisions corrigées, les moments où il ne savait pas encore. La maîtrise inspire, mais seules les traces de sa fabrication enseignent.
Pour un manager, la conséquence est libératrice : vous n'avez pas besoin d'attendre que votre culture d'entreprise change pour cultiver cette qualité dans votre équipe. La sécurité psychologique peut exister à l'échelle d'une équipe de cinq personnes, même dans un environnement d'entreprise plus hostile, à la condition que la personne en position d'autorité commence elle-même à exposer ses propres tâtonnements. Cela ne demande ni budget, ni autorisation, ni transformation culturelle. Cela demande, c'est vrai, un certain courage au quotidien.
Leçon 2 : préparer ses plans B sans les habiter
Charles Pépin observe, dans Les Vertus de l'échec, que les plus grands champions, et il évoque Zidane, Tony Parker, parmi beaucoup d'autres, déclarent souvent ne pas avoir de plan B. Cette déclaration mérite qu'on s'y arrête, parce qu'elle a quelque chose de provocateur, et qu'elle contredit frontalement la prudence managériale courante. Un détour par ma propre pratique de scène et par la recherche expérimentale m'a conduit à une position différente, et je la crois plus solide : ce dont il faut se débarrasser n'est pas le plan B opérationnel, mais le plan B psychologique.
La distinction est la suivante. On peut avoir techniquement prévu une sortie de secours sans l'habiter mentalement pendant qu'on exécute le plan A.
Le plan B opérationnel est un dispositif : une procédure écrite, un matériel de rechange, une variante répétée.
Le plan B psychologique est un lieu mental : cette partie de l'attention qui, pendant l'action, séjourne déjà dans le repli, anticipe le refus, amortit d'avance la déception.
Jihae Shin et Katherine Milkman ont publié une série d'études expérimentales aux résultats convergents : les participants invités à simplement réfléchir à un plan de secours performaient ensuite moins bien sur leur objectif principal, et cet effet passait par une baisse mesurable du désir d'atteindre cet objectif. Le simple acte de penser le repli suffit à affaiblir l'élan, indépendamment de toute réalité matérielle.
Lorsque Zidane ou Parker déclarent n'avoir aucun plan B, ils ne décrivent pas leur préparation : leurs staffs regorgent de scénarios de rechange, de protocoles de blessure, de variantes tactiques. Ils décrivent leur état mental en action. Pendant le match, ils n'habitent aucune sortie de secours ; leur conscience est intégralement occupée par le geste en cours. Voilà ce qui libère : non l'absence du dispositif, mais l'absence de la division intérieure. Cesser de faire séjourner une partie de soi dans le repli, c'est cesser de se diviser. Le plan B opérationnel protège l'engagement ; le plan B psychologique le dissout.
Cette distinction éclaire d'ailleurs notre propre pratique : lorsque nous proposons chez Paradoxa des illusions sur scène, nous avons presque systématiquement des plans B opérationnels, et même parfois des plans C ou D ! Cette précaution est pour nous indispensable, et la grille d'Edmondson montre que deux des quatre conditions de l'échec intelligent ne sont pas remplies dans cette configuration :
Nous sommes ici en terrain connu, en train de présenter une conférence que nous avons répétée des dizaines de fois : il ne s'agit pas d'une situation exploratoire. Dans ce cas, l'échec sur scène ne nous apprendrait rien, à part peut-être avoir manqué d'humilité en omettant la possibilité du faux pas.
Par ailleurs, dans notre pratique scénique, l'échelle de risque n'est pas assez modeste pour nous priver du plan B : nous nous sommes engagés auprès de notre client, parfois devant des salles de plusieurs milliers de personnes, à offrir une expérience mémorable en un temps très contraint. L'obligation de résultat est réelle.
Il faut ici lever une ambiguïté. Dire qu'une performance contient un risque réel ne signifie évidemment pas qu'il faille cultiver ce risque. Je n'ai jamais fragilisé volontairement un effet pour rendre mon discours sur l'échec plus authentique. Le risque vient du réel lui-même : un spectateur dont je ne connais pas la réaction, un objet qui casse, une consigne mal comprise, une salle différente, cette somme infinie de variables qu'aucune répétition ne peut entièrement abolir.
La compétence consiste à réduire tout ce qui peut l'être sans jamais se raconter que tout peut l'être. Il reste toujours un risque résiduel. Et c'est dans cet espace minuscule, entre ce que nous avons préparé et ce que le réel décidera, que commence véritablement la performance.
Mais voici le plus important : pendant l'effet scénique, nous n'habitons aucun de ces plans B. Ils existent dans la préparation, dans les répétitions, dans la mémoire de nos mains ; mais ils n'existent pas dans notre conscience au moment d'agir. Notre présence est entière dans le plan A, et c'est cette présence entière qui, paradoxalement, nous permettrait de basculer proprement vers un plan B si la situation l'exigeait. Le plan B opérationnel se prépare avec rigueur ; le plan B psychologique se refuse avec la même rigueur.
Il n'y a là aucune contradiction, car l'un rend l'autre possible : c'est parce que les plans B existent matériellement que nous pouvons nous offrir le luxe de les oublier. Le filet du trapéziste ne sert presque jamais à rattraper une chute ; il sert, chaque soir, à oser le saut. Le dispositif de secours ne se contente donc pas de limiter la casse : il fabrique la sécurité intérieure et la confiance sans lesquelles ni l'expertise ni le talent ne s'expriment pleinement. En équipe, la logique est la même : l'audace naît moins des discours sur le droit à l'erreur que des procédures de rattrapage et des sorties de secours. Encore faut-il qu'elles soient connues de tous : un filet secret ne rassure personne.
Ce que la présence rend possible
Cette présence intégrale possède un autre avantage : la capacité d'improvisation en temps réel qui permet, dans la fraction de seconde où le plan A se révèle inopérant, de fabriquer une réponse adaptée. Cette capacité est la conséquence directe de l'engagement, car seul celui qui est tout entier dans la situation peut la lire assez finement pour inventer la réponse adaptée.
Je l'ai vécu dans une expérience que j'aime particulièrement présenter sur scène. Le principe en est simple : quatre spectateurs écrivent chacun, en secret, leur rêve d'enfant, et je dois parvenir à réattribuer chaque rêve à son auteur. Toute la force de l'effet repose sur cette association : deviner qui a écrit quoi. Un soir, je découvre le premier rêve : footballeur. Le deuxième avait écrit le même. Le troisième aussi ! Je sens le sol se dérober à mesure que les papiers se ressemblent : s'ils ont tous écrit la même chose, il ne reste plus rien à associer, plus rien à deviner, plus aucune magie possible. Dix minutes de blablas pour rien !
Aussi improbable que cela puisse paraître, le quatrième et dernier spectateur rêvait lui aussi de devenir… footballeur ! Panique intérieure totale… un grand murmure parcourt la salle.
Et ce murmure s'amplifie, se transforme, et à ma grande surprise des applaudissements se font entendre de plus en plus nourris. En quelques secondes, je comprends ce que le public vient de ressentir : la coïncidence est extraordinaire. Comment ai-je réussi à deviner, parmi des centaines de spectateurs dont j'ai à peine croisé le regard, que ces quatre personnes allaient partager le MÊME rêve d'enfance ? J'ai, ce jour-là, la lucidité de surfer sur leur réaction et de les guider vers cette interprétation de l'expérience. Je n'ai plus qu'à tendre fièrement les bras vers le public. Tonnerre d'applaudissements, et immense soulagement.
En une phrase, la catastrophe changeait de nature. L'effet préparé promettait de retrouver qui avait écrit quoi ; la coïncidence prouvait quelque chose de bien plus troublant, à savoir que je connaissais leurs rêves avant même qu'ils ne les écrivent. Le public a réévalué rétroactivement tout ce qui avait précédé, et l'effet improvisé s'est révélé plus fort que celui que j'avais préparé. Vous reconnaissez la leçon de Miles Davis, en introduction du propos : la note suivante venait de décider de la nature de la précédente. Mais je n'ai pu jouer cette note que parce que j'étais pleinement présent. Cette qualité d'attention permet de voir ce que la situation offre, ici quatre rêves identiques qu'aucun scénario ne prévoyait, et c'est cette perception qui rend parfois possible un dénouement supérieur à celui qu'on avait imaginé.
Je crois d'ailleurs que cette improvisation doit beaucoup à l'absence de tout plan B dans mon esprit à cet instant. Un scénario de repli préfabrique la réponse : dès que l'imprévu surgit, l'esprit qui en dispose s'y précipite, et cesse de chercher. Privé de refuge, il n'a d'autre choix que de puiser dans la situation elle-même, qui contient souvent des ressources qu'aucun scénario n'avait prévues. Le plan B opérationnel garantit un plancher ; la présence, débarrassée du plan B psychologique, donne parfois accès à un miracle.
Congédier le plan B psychologique ne revient jamais à renoncer aux critères d'abandon dont nous parlions plus haut : le premier divise l'attention pendant l'action, le second a été fixé à froid, bien avant elle.
S'il fallait condenser cette leçon en une seule consigne, ce serait celle-ci : préparez matériellement tous vos scénarios, les favorables comme les défavorables ; mais n'habitez psychologiquement que le plan A. Dans l'action, n'accordez votre attention qu'à lui seul.
Avec les années, j'en suis arrivé à résumer cette discipline en trois temps. Avant l'action, je suis volontiers paranoïaque : qu'est-ce qui pourrait casser, disparaître, être mal compris, arriver trop tôt ou trop tard ? Pendant l'action, cette inquiétude doit disparaître : je n'ai plus besoin d'imaginer le réel, puisqu'il est maintenant devant moi. Après l'action, je redeviens analyste : qu'ai-je vu, qu'ai-je raté, qu'est-ce que je devrai modifier avant la prochaine fois ?
Anticiper avant, être présent pendant, apprendre après. Mélanger ces trois temps produit beaucoup de nos erreurs : celui qui anticipe encore pendant l'action n'est plus totalement présent ; celui qui n'analyse pas après reproduira demain ce qu'il aurait pu corriger aujourd'hui.
Leçon 3 : celui qui décide doit être celui qui est le plus exposé au risque
Le 15 janvier 2009, le vol US Airways 1549 décolle de LaGuardia. Trois minutes plus tard, un vol de bernaches détruit les deux moteurs. Le commandant Chesley « Sully » Sullenberger dispose de moins de quatre minutes pour décider. La tour de contrôle, depuis ses écrans, propose trois options de retour vers des aéroports proches. Sullenberger répond, dans un dialogue resté célèbre par sa sobriété :
« We can't do it. We're gonna be in the Hudson. »
Et il amerrit sur le fleuve. Cent cinquante-cinq personnes survivent.
Ce qui me frappe dans cet échange tient moins à l'héroïsme du pilote qu'à la structure de décision qu'il révèle. La tour de contrôle disposait, à cet instant, de plus d'informations que Sullenberger sur les aéroports environnants, leurs pistes disponibles, leur trafic. Elle voyait des choses qu'il ne voyait pas. Mais elle ne voyait pas la seule chose qui comptait vraiment : le comportement réel de l'avion dans les mains du pilote. La perte de portance, l'inertie, la trajectoire descendante, le ressenti exact de cette machine qui ne répondait plus comme prévu, tout cela n'existait que dans le cockpit. Et c'est cette information-là qui devait prévaloir. Alors le contrôleur fait la seule chose qui compte dans cette situation : il fabrique des options. La tour propose, et le cockpit dispose.
Le pilote n'est d'ailleurs pas le seul à se montrer exemplaire dans ce dialogue, et je dois cette seconde lecture à mon ami Claude Oudiz, dont je recommande volontiers les formations. Écoutez le contrôleur : il propose des pistes, les actualise à mesure que la situation se dégrade, et jamais il n'impose. Lorsque Sullenberger écarte une option, il en cherche une autre au lieu de défendre la précédente.
Celui qui décide en dernier ressort doit être celui qui est physiquement exposé aux conséquences de sa décision. C'est sans doute le critère le plus exigeant et le moins respecté de l'éthique managériale contemporaine.
Ce principe ne dit pas que la décision doit toujours être prise par le subordonné, comme si l'on inversait par principe la hiérarchie. Il dit que la décision doit être prise par celui qui « joue sa peau » : le pilote, le chirurgien, le commercial face au client, l'opérateur sur la chaîne, mais ce peut être aussi, parfois, le PDG. La hiérarchie n'est pas inversée par principe ; elle est réordonnée en fonction de l'exposition réelle. Et c'est cette adaptabilité que les structures rendent souvent si difficile, parce qu'elles confondent en permanence l'autorité hiérarchique avec la légitimité décisionnelle.
Pour un manager, la question concrète qui en découle est la suivante : dans chaque décision que je prends ou que je laisse prendre, qui est le plus exposé ? Si je décide d'imposer un nouveau processus à mon équipe, c'est elle qui l'exécutera, et elle devrait donc, au minimum, peser dans la décision finale. Si je laisse un membre de mon équipe traiter seul un client important, c'est lui qui en subira les conséquences en cas de problème, et c'est donc lui qui devrait, a minima, disposer d'une autorité réelle sur ses choix.
Et lorsque la réponse n'est pas vous, votre rôle devient celui du contrôleur, car la plupart du temps un manager n'est pas le pilote de son équipe, il en est la tour de contrôle. Fournir des repères clairs, actualiser les options à mesure que la situation évolue, puis laisser trancher celui qui est exposé, sans lui disputer le manche : voilà une définition du management plus exigeante, et à mes yeux plus juste, que bien des fiches de poste.
Ce que le régisseur ne pouvait pas savoir
Ce principe, je l'ai appris sur scène, à mes dépens, et d'une manière dont je peux rire aujourd'hui. A mes débuts professionnels, avec mon associé de l'époque Laurent Berretta, nous étions invités au congrès annuel de l'AFAP, le grand rassemblement de la profession, celui où le public le plus impitoyable du monde vous attend : une salle entière de magiciens. Nous devions cette invitation à un petit succès d'estime.
Nous avions modernisé un grand classique de l'illusion, la malle des Indes. Le principe en est simple : l'un des deux illusionnistes, poignets liés, est enfermé dans un sac, lui-même plongé dans une malle verrouillée de cadenas et de chaînes. Le second monte sur la malle et saisit un drap. Dans la version traditionnelle, le drap monte et descend pour masquer l'échange. Nous nous étions inspirés des Pendragons, ce couple américain qui avait rendu l'exécution fulgurante, et nous étions parvenus à la rendre quasi instantanée : le drap était simplement lancé en l'air, et le temps qu'il retombe, l'inversion des deux personnages était accomplie. Nous étions très fiers de notre méthode, dont l'efficacité reposait sur une somme de détails patiemment travaillés, toujours dans le même but : gagner du temps, épurer le geste, rendre l'illusion plus belle.
Quelques jours avant le gala, notre régisseur remarqua un défaut. Le drap était un peu grand ; sa longueur alourdissait l'esthétique du lancer. Il mesura, compara les images, et prit sa décision en conscience : il le raccourcit d'une trentaine de centimètres. Ce qu'il n'avait pas envisagé, c'est qu'en raccourcissant le drap, il l'avait forcément allégé. Or j'avais dans les mains la mémoire de centaines de lancers d'un drap d'un certain poids.
Le soir du gala, le drap plus léger monta plus haut que prévu, et sa longueur raccourcie dévoila précisément ce qu'il était censé cacher. Le secret de l'illusion la plus rapide de France fut révélé à la vitesse de l'illusion elle-même, devant un parterre de six cents professionnels du secret. Grand moment de solitude, à deux. Huit mois de travail venaient de s'évaporer en un clin d'œil. La presse spécialisée n'eut pas à chercher longtemps son titre : « Une illusion parfaite, à dix centimètres près. »
Avec le recul, cette histoire dit exactement la même chose que l'amerrissage de l'Hudson, sur un mode heureusement plus comique. Notre régisseur avait toutes les informations : les mesures, les images, une intention esthétique parfaitement juste. Il lui manquait la seule qui comptait : l'expérience de la scène, l'expérience des mains, incorporée par des centaines de répétitions. Comme nous le rappelions dans l'article précédent, on pense aussi avec les mains. La décision de raccourcir appartenait à celui qui allait lancer le drap devant six cents magiciens, parce que lui seul portait dans son corps l'information décisive, et parce que lui seul en subirait les conséquences. La tour de contrôle voyait tout, sauf ce que sentait le pilote.
