VI. Trois pratiques pour commencer demain à mieux échouer
Cet article (7/8) fait partie de la série Principe d'action n° 3: Échouer mieux, issue de la collection « L'autre chemin ».
Nous l'avons posé en ouverture : l'échec n'enseigne rien par lui-même, et ce qui le transforme en enseignement relève toujours d'un dispositif, c'est-à-dire d'un rituel, d'un cadre ou d'un tiers. Telle est la fonction des trois pratiques qui suivent. Toutes sont activables dès lundi matin, quel que soit votre niveau d'autorité formelle.
Pratique 1 : le pré-mortem
L'outil, proposé par le psychologue Gary Klein dans un court article devenu classique de la Harvard Business Review, est d'une grande simplicité. Au moment où vous lancez un projet, qu'il s'agisse d'un nouveau produit, d'une réorganisation ou d'un recrutement clé, vous réunissez l'équipe pendant une heure. Vous formulez l'exercice ainsi : « Imaginons que nous sommes dans six mois. Le projet a complètement échoué. Pourquoi ? » Et vous laissez la parole.
La parole se libère alors immédiatement, parce que l'exercice légitime l'expression des risques que la dynamique optimiste interdisait normalement de nommer. Personne n'a l'air de saboter le projet ; tout le monde joue le jeu de l'imagination prospective. C'est le seul exercice d'entreprise où le pessimisme de vos collègues devient enfin une ressource naturelle exploitable. Et l'on découvre, en une heure, des points de fragilité dont l'équipe entière avait l'intuition sans oser les formuler. Le pré-mortem est l'exact opposé du post-mortem, qui arrive toujours trop tard, et qui sert souvent à désigner un coupable plus qu'à comprendre une cause. Le pré-mortem arrive à temps, et il transforme la lucidité collective en ressource opérationnelle.
Ce qu'un pré-mortem de cinq minutes m'aurait épargné
Si vous doutez de la puissance de ce simple exercice, laissez-moi vous raconter ce qu'il m'aurait épargné. Il y a une vingtaine d'années, j'étais engagé en tant qu'illusionniste pour un mariage, et j'avais préparé pour la table des mariés un effet sur mesure dont j'étais particulièrement fier. Une photo du couple était signée par leurs soins en début de soirée.
Je racontais que la vie de couple traverse aussi des épreuves, et, tout en le disant, je déchirais lentement la photo, séparant les deux mariés l'un de l'autre. Un éclair de feu faisait ensuite disparaître les morceaux. L'amour serait parfois en danger, expliquais-je, mais finirait bien entendu par triompher si l'on savait rester curieux l'un de l'autre… Traverser les épreuves ensemble, c'est justement tout ce qui fait « le sel de la vie » (Vous remarquerez la poésie naïve d'un jeune illusionniste âgé de 25 ans à l'époque). Le sel de la vie avait justement un ambassadeur sur la table : la salière, posée là, aux yeux de tous, avant même le début du numéro. Tout le dénouement reposait sur elle. En l'ouvrant, nous allions retrouver la photo, reconstituée, signée, intacte.
Ce soir-là, au moment de la révélation, la tension est à son comble. Les invités viennent de me voir déchirer une photo des mariés et la brûler ; l'histoire semble mal engagée, les attentes sont immenses, les mariés circonspects. Moi, en revanche, je suis parfaitement serein. Je connais ce numéro sur le bout des doigts, et je sais une chose que la salle ignore : plus le malaise est palpable à cet instant, plus l'émotion sera grande lorsque la photo réapparaîtra, intacte, au creux de la salière. Ce malaise, je l'ai construit. Je le laisse mûrir une seconde de plus, en artisan.
Puis j'annonce la réapparition, je tends la main vers la salière, et la salière… n'est plus là ! Cette maudite salière, encore sous mes yeux il y a quelques minutes, a quitté la table. Pulsations à 170 au bas mot. Je cherche à comprendre ce qui est en train de m'arriver, je me retourne brusquement : un serveur s'éloigne de dos, un plateau à la main. Je crois comprendre : nous arrivions au dessert. Il vient de débarrasser la table, et il a embarqué la salière sans que je m'en rende compte. Je l'interpelle, il se retourne, et l'horreur m'apparaît : sur son plateau, une vingtaine de salières rigoureusement identiques, ramassées quelques instants auparavant sur la vingtaine de tables de la salle. Je n'oublierai jamais cette image.
Avec l'énergie du désespoir, j'en saisis une au hasard et je la vide : rien. Une deuxième : rien. Une troisième : toujours rien. Imaginez une seconde la tête des invités de la table d'honneur, en train de me regarder vider frénétiquement les salières les unes après les autres. Je m'arrête à la quatrième, comprenant que je ne pourrais pas recommencer vingt fois et que la poésie tournait au ridicule. Les invités ne savaient plus s'il fallait rire ou pleurer. Pour être honnête, moi non plus. J'ai enchaîné sur un autre numéro, beaucoup moins écrit, qui a moyennement rattrapé l'affaire. Précision authentique qui n'arrangera pas ma défense : les mariés ont divorcé moins d'un an plus tard. Je maintiens que je n'y suis pour rien 😊.
Un échec sans coupable
Le plus instructif, dans cette histoire, tient à l'absence totale de « coupable ». Le serveur faisait exactement son travail : on débarrasse les tables avant le dessert. J'avais fait le mien : l'effet était préparé, répété, calibré. C'est le système qui a échoué, à savoir un dénouement qui reposait sur un objet ne m'appartenant pas, posé sur une table dont je ne contrôlais pas la chorégraphie. Un échec complexe, au sens exact d'Edmondson. Et voici pourquoi je le raconte ici : un pré-mortem de cinq minutes l'aurait empêché. Imaginons que l'effet vient d'échouer : pourquoi ? La salière a disparu. Qui déplace les salières ? Les serveurs. Quand ? Au dessert. Et quand est-ce que j'arrive à la table des mariés ? En fin de prestation, c'est-à-dire au dessert. La faille était écrite d'avance ; il suffisait de se poser la question.
Cette histoire m'a appris à ne pas confondre deux compétences que l'on rassemble trop facilement sous le mot « expérience ». La première consiste à prévenir le prévisible. La seconde consiste à répondre à l'imprévisible.
La première réclame de la méthode, des scénarios, des garde-fous, parfois une forme de pessimisme organisé. La seconde réclame tout l'inverse : de la disponibilité, de l'attention, la capacité à voir ce qui est effectivement en train de se passer plutôt que ce qui devait se passer.
Avec la salière, j'avais échoué sur la première. Quelques années plus tard, les quatre footballeurs que vous avez croisés plus haut m'obligeraient, eux, à mobiliser la seconde.
L'autre leçon fut plus matérielle, et je la livre aux amateurs de garde-fous. Depuis ce jour, je marque discrètement chaque objet que je prépare à l'avance : une salière, une chaise sous laquelle est dissimulée une enveloppe, un accessoire posé dans le décor. Un signe minuscule, invisible du public, mais que je reconnais de loin.
Chez Paradoxa, nous proposons en conférence une version « incarnée » de cet exercice, sous forme d'une expérience scénique courte où l'on matérialise physiquement l'accident avant qu'il ne soit réel. L'analogie pédagogique laisse toujours une trace mémorable dans l'esprit des participants.
Pratique 2 : le carnet des hypothèses non tenues
Il ne s'agit pas d'un CV de l'échec, mais plutôt d'un carnet personnel, dans lequel vous consignez chaque vendredi, en quelques lignes, les hypothèses que vous avez testées dans la semaine et qui n'ont pas tenu, non pour vous flageller, mais pour les laisser exister assez longtemps afin qu’elles puissent enseigner quelque chose que vous ne saviez pas chercher.
L'expérience montre que la plupart des hypothèses que nous testons et qui ne tiennent pas s'effacent de notre mémoire en quelques jours, recouvertes par le flot ininterrompu des urgences. Or c'est dans ces hypothèses non tenues que se trouve, en germe, la matière de notre apprentissage. Le carnet est l'outil le plus simple, et pourtant le plus négligé, pour rendre cet apprentissage cumulatif plutôt que dispersé. Au bout de six mois, vous serez surpris des motifs qui en émergent. Au bout de deux ans, vous aurez constitué une base de connaissances dont aucune formation extérieure ne vous aurait offert l'équivalent.
Les musiciens sérieux pratiquent cet exercice depuis toujours sous le nom de carnet d'entraînement.
Pratique 3 : le quart d'heure de l'échec
Voici l'exercice que nous détestions pratiquer il y a encore quatre ans chez Paradoxa, et qui est devenu aujourd'hui l'un de nos outils les plus utiles. Une fois par semaine, avec votre équipe, ouvrez un créneau de quinze minutes, pas plus. Chacun, à tour de rôle selon les semaines, expose un échec récent. Aucune « belle leçon », aucun récit déjà reconfiguré en histoire inspirante. Un vrai échec, encore inconfortable, dont il ne sait pas tout à fait quoi faire. Aucune obligation de conclure. Aucun « et voici ce que j'en ai retiré ». Juste l'exposition, dans un cadre protégé, devant des collègues qui écoutent sans commenter.
La première fois que vous proposerez ce rituel, il y aura un silence gêné, des sourires polis, et probablement quelqu'un qui dira que « ce n'est pas vraiment un échec, mais bon, voilà... ». Au bout de trois ou quatre semaines, quelque chose changera. La parole se déliera. Les échecs racontés deviendront plus vrais. Et vous découvrirez, comme je l'ai vu se produire dans plusieurs équipes à qui nous avons proposé l'exercice, que la conversation entre vous aura changé de nature, y compris en dehors de ce créneau hebdomadaire. Les gens nommeront ce qui ne va pas plus tôt. Ils oseront signaler les risques avant qu'ils ne deviennent des problèmes. Ils se feront, mutuellement, moins de cadeaux complaisants.
Rappelez-vous : nous apprenons des échecs des autres ce que nos propres échecs ne parviennent pas à nous enseigner, parce que l'ego n'y est pas menacé. Une équipe qui mutualise ses échecs ne partage donc pas seulement de l'information ; elle démultiplie l'apprentissage de chacun de ses membres.
Ces trois pratiques ont en commun de ne rien coûter. Aucune ne nécessite l'aval d'une direction des ressources humaines, ni de transformation culturelle, ni de budget de formation. Toutes sont activables par un manager dans son équipe dès cette semaine, et par un dirigeant à l'échelle de son comité de direction tout autant.
