PRINCIPE D'ACTION N°3 : ÉCHOUER MIEUX
Cet article (1/8) fait partie de la série Principe d'action n° 3: Échouer mieux, issue de la collection « L'autre chemin ».
Il y a quelques mois, je discutais en marge d'une conférence avec un consultant brillant, d'une trentaine d'années, recruté dans l'un de ces cabinets dont le nom rassure les dirigeants. Au bout d'un long détour, il m'a confié qu'il n'avait jamais osé proposer une idée vraiment originale en réunion. Pas une seule en quatre ans. Lorsque je lui ai demandé pourquoi, il a hésité, puis répondu : « Parce que si je me trompe, je sais ce que ça coûte. »
Je promets que le détail suivant est authentique : derrière lui, sur le mur de la cafétéria, une affiche en lettres capitales proclamait : Fail Fast. Learn Faster. (Echouez vite pour apprendre plus vite)
Cette histoire illustre la distance vertigineuse entre ce que nos organisations disent de l'échec et ce qu'elles en font. Cet écart est le symptôme d'un mal profond, dont je voudrais essayer ici de prendre la mesure avec vous : nous avons rendu l'échec impossible au moment précis où nous prétendions lui rendre ses lettres de noblesse. Tant que nous n'aurons pas démêlé ce paradoxe, aucune injonction au « droit à l'erreur » ne produira ce qu'elle prétend encourager.
« Try again. Fail again. Fail better. », Samuel Beckett, Worstward Ho, 1983.
La phrase de Beckett, peut-être la plus citée de son œuvre, est devenue à elle seule une petite industrie. Imprimée sur des mugs et des t-shirts, déclamée dans les conférences TED, affichée en lettres capitales dans les salles de réunion de la Silicon Valley, elle a fini par signifier presque exactement le contraire de ce que son auteur avait écrit. Beckett était profondément pessimiste. Il ne célébrait pas l'échec ; il décrivait une obstination tragique. Le better qui clôt la formule, loin de promettre un succès en germe, traduit la lucidité douloureuse d'un homme qui sait qu'il ne réussira pas, mais qui continue tout de même.
Cette affiche n'a jamais aidé le fameux consultant à oser, et la véritable raison de cette impuissance tient à une croyance qu'il nous faut contester : l'échec n'enseigne strictement rien par lui-même. L'idée populaire selon laquelle « on apprend de ses échecs » est, en l'état, fausse. Sans dispositif réflexif, sans cadre d'analyse, sans interlocuteur tiers, l'échec ne fait que renforcer les croyances préexistantes par confirmation rétrospective, du type « je le savais bien que ça n'allait pas marcher ». La psychologue Tasha Eurich, dans Insight, observe d'ailleurs que l'introspection solitaire, faute de méthode, produit beaucoup moins de lucidité qu'elle n'en promet. Elle s'avère même contre-productive lorsqu'elle s'interroge sur les causes plutôt que sur les faits.
Une mésaventure me l'a enseigné mieux qu'aucune étude.
J'ai très longtemps présenté dans l'une de nos conférences un classique de la magie, dont voici l'exposé : je commence par demander à un spectateur de cacher un clou de 15 cm, pointe en l'air, sous l'un des cinq gobelets qui se trouvent sur la table, pendant que je lui tourne le dos. Puis commence un jeu de communication assez terrifiant : je lui pose des questions sur l'emplacement du clou, il doit répondre non à toutes, y compris lorsque ce non est un mensonge, et c'est à moi de deviner, dans ce concert de « non », lequel sonne faux. Ensuite, j'écrase violemment les gobelets de la paume, les uns après les autres, jusqu'au dernier, et je m'arrête lorsqu'il n'en reste qu'un, celui qui cache le clou. L'illusion est un classique, mais la méthode que j'utilise est, je crois, originale. Je n'en dirai qu'une chose pour rassurer les plus émotifs qui me verront peut-être sur scène : même si je me trompe, je peux me faire un peu peur, mais pas vraiment mal.
Un soir, l'effet s'effondre devant la salle entière : au moment de la révélation, aucun gobelet ne cache quoi que ce soit, le spectateur a simplement gardé le clou dans sa poche. Public hilare. Flop intégral. Je ne m'en suis bien sûr pas du tout rendu compte. Je passe le reste de la soirée à ruminer la seule leçon qui s'offre à moi : cet homme a délibérément voulu me piéger.
Mais ce soir-là, la vie allait m'offrir une autre leçon : à la fin de mon intervention, le participant est revenu me voir, et la surprise qui m'attendait était énorme. Cet homme avait un handicap invisible : il était malentendant. Il ne comprenait ce qu'on lui disait qu'en lisant sur les lèvres. Or, au moment de la consigne, je lui tournais le dos. Mettons-nous à sa place : un illusionniste lui tend un clou, se retourne, et se tait. En l'absence de règle claire, il a fait ce que font les gens de bonne volonté privés d'information : il a essayé de deviner, et il a caché le clou du mieux qu'il pouvait, dans sa poche.
Sans cette explication, c'est-à-dire sans tiers, mon échec m'aurait durablement enseigné un mensonge : la prétendue mauvaise volonté du participant.
Les travaux rapportés par Edmondson dans Right Kind of Wrong montrent que le retour d'information sur nos échecs produit, en moyenne, un moins bon apprentissage que le retour sur nos réussites, même lorsqu'on rémunère les participants pour qu'ils l'utilisent. La raison tient en une formule : l'échec menace l'ego et incite à se déconnecter de la réalité. Nos échecs ne nous enseignent rien sans un dispositif qui neutralise cette menace : nous apprenons remarquablement bien des échecs des autres, plus difficilement de l'étude des nôtres.
« Quand vous jouez une note, seule la suivante permettra de dire si elle était juste ou fausse. », Miles Davis.
La phrase de Miles Davis dit exactement la même chose en langage de jazz. Il n'existe aucune fausse note dans l'absolu. Une note ne devient juste ou fausse que par la note qui la suit. C'est dans l'enchaînement, dans le mouvement, dans la manière dont le jazzman réintègre la dissonance au flux général de sa musique, que se décide a posteriori la nature de ce qui vient d'arriver. Sans cette note suivante, la fausse note demeure préjudiciable. Avec elle, elle devient parfois le moment le plus émouvant du morceau.
Cette image vaut pour tout ce qui touche à l'échec dans nos organisations. Une erreur reste une erreur, mais ce que nous allons décider de faire juste après est souvent déterminant, comme la note de Davis. Nous parlons constamment d'échec, nous l'inscrivons dans nos valeurs d'entreprise, nous lui dédions parfois des séminaires entiers, et nous n'avons probablement jamais été aussi peu capables d'en vivre un véritablement. Quelque chose s'est cassé, dans la traduction managériale de ce mot, qui nous interdit aujourd'hui de l'éprouver pour ce qu'il est, c'est-à-dire un événement réel, parfois douloureux, qui dit quelque chose sur le monde que rien d'autre ne peut nous enseigner, et dont la signification ne se révèle que par la note suivante.
Tout l'enjeu de cet article tient donc dans une question unique : que faut-il ajouter à un échec pour qu'il devienne enfin capable d'enseigner quelque chose ?
Nous y répondrons par étapes, avec une grille pour distinguer les différentes catégories d'échecs, un examen de nos succès aussi rigoureux que celui de nos ratés, trois leçons empruntées à mon métier, puis trois pratiques activables dès lundi matin. Il nous faudra toutefois commencer par déblayer le terrain, car le discours ambiant sur l'échec est la première chose qui nous empêche d'en tirer quoi que ce soit.
Je consacre ma vie professionnelle à faire dialoguer deux disciplines, les sciences sociales et l'illusionnisme, pour construire des prestations pédagogiques à destination des entreprises. L'illusionnisme a cette particularité presque cruelle de ne tolérer aucune forme d'échec partiel. Un musicien qui joue moins bien un passage produit malgré tout de la musique. Un chanteur occasionnellement enroué émeut parfois davantage. Un écrivain dont un paragraphe manque d'inspiration ne voit pas son roman condamné. L'effet magique raté, lui, ne produit aucun émerveillement diminué : il s'évapore complètement. Il devient un secret éventé, un silence tragique, un malaise dans la salle.
Cette asymétrie, spécifique à cette discipline, qui ne laisse aucune place à l'erreur, donne sur l'échec un point de vue singulier, sans doute un peu radical, mais probablement moins encombré d'illusions consolatrices. Essayons de nous en inspirer pour penser un autre rapport à l'échec. A force de prétendre que chaque mésaventure contient quelque chose de positif, ou de donner du sens à toutes les faillites sans distinction, on oublie parfois d'appeler un chat un chat, et une grosse tôle, une grosse tôle.
En tant qu'illusionniste, laissez-moi vous confier quelque chose de surprenant : un illusionniste professionnel passe sa vie à échouer, mais il fait tout pour que personne ne le voie. Il rate pendant des heures dans une salle vide, devant un miroir, devant son associé, devant quelques proches condamnés à voir vingt fois la même chose. Puis il monte sur scène avec l'ambition exactement inverse : ne plus échouer du tout.
Autrement dit, mon métier ne m'a jamais appris à aimer l'échec. Il m'a appris à lui choisir un lieu : je lui accorde une place immense quand il coûte peu, afin de lui en laisser le moins possible lorsqu'il coûte cher. Le professionnel ne supprime jamais complètement l'échec ; il le déplace. Il essaie de le faire arriver plus tôt, plus petit, moins cher, devant moins de monde, à un moment où il peut encore agir sur ses causes. C'est cette discipline du déplacement, beaucoup plus que le fameux « droit à l'erreur », qui me semble aujourd'hui féconde pour nos organisations.
Ce lieu où l'échec a le droit d'être immense, mon métier lui donne d'ailleurs un nom : la coulisse. Le mot est à prendre au sens que la langue courante lui a donné, tout ce qui, dans le travail, se dérobe au regard du public.
Où sont vos coulisses ?
Beaucoup d'organisations échouent mal parce qu'elles n'en possèdent aucune. Tout s'y joue en scène, sous les yeux du client, du comité de direction ou du marché, et le collaborateur privé d'espace de répétition ne peut ni échouer intelligemment ni progresser : il ne peut que se produire, soir après soir, dans un spectacle qu'il n'a jamais été répété. Que vous soyez à la tête d'une organisation entière ou à la tête d'une équipe de cinq personnes, le sujet vous concerne.
Une question très simple découle de cette distinction, et je la trouve étonnamment utile dans les organisations : sommes-nous en répétition ou sommes-nous sur scène ?
En répétition, je veux découvrir tout ce qui peut casser. Je cherche les mauvais angles, je provoque les situations improbables, je demande à mes associés d'être plus difficiles que ne le sera jamais un spectateur. L'échec y est une information et, pour cette raison, il est presque souhaitable qu'il arrive tôt.
Sur scène, la logique s'inverse : un client nous a accordé sa confiance, et ce n'est plus le moment d'explorer joyeusement ce qui pourrait fonctionner. Il faut que cela fonctionne.
Le problème de nombreuses organisations tient peut-être à ce qu'elles brouillent ces deux espaces : elles sanctionnent les tâtonnements quand elles devraient encore être en répétition, puis invoquent le droit à l'erreur lorsqu'elles auraient depuis longtemps dû sécuriser l'exécution. Entre les deux, le théâtre a d'ailleurs inventé la « générale », cette scène réduite où l'on joue pour de vrai devant un public qui pardonne, et c'est ce que la grille d'Edmondson nommera, dans un instant, une échelle calibrée.
