V. Trois principes pour commencer à agir demain dans l'entreprise

Cet article (6/7) fait partie de la série Principe d'action n° 2: Penser avec les mains, issue de la collection « L'autre chemin ».

Principe 1 : Incarner avant de communiquer

Il y a une question que je pose régulièrement aux managers et dirigeants que nous accompagnons : quand avez-vous traduit une idée abstraite en quelque chose que vos collaborateurs pouvaient tenir entre les mains pour la dernière fois ? La plupart restent silencieux un moment, puis ils réalisent que la réponse est : jamais.

La question vaut aussi pour vous. Quel objet pourriez-vous introduire dans votre prochaine réunion importante pour ancrer physiquement l'idée centrale que vous souhaitez faire passer ? Pas nécessairement quelque chose de sophistiqué. Une carte postale, un prototype en carton, ou un objet qui représente métaphoriquement l'enjeu du jour. L'effet sur la qualité de l'attention et de la mémorisation vous surprendra.

Ce principe n'est pas nouveau.

Jeff Bezos avait pris l'habitude de faire placer une chaise vide dans chaque réunion importante chez Amazon, pour symboliser la présence du client, celui qui n'est jamais dans la salle mais qui est concerné par toutes les décisions. Un simple objet : une chaise. Rien d'autre. Sa présence physique dans l'espace suffisait à recadrer les débats, à court-circuiter les guerres d'ego, à ramener les participants à ce qui compte vraiment. L'objet physique ancre la présence là où le mot abstrait glisse sans laisser de trace.

L'objet qui fait tenir une équipe ensemble

Certains objets deviennent, au fil du temps, les totems d'une équipe ou d'une organisation.

Le premier prototype bricolé dans un garage, la maquette abîmée d'un produit qui n'a jamais vu le jour mais dont le projet a tout changé, le tableau blanc couvert de feutres multicolores d'une session fondatrice. Ces objets n'ont aucune valeur marchande, mais ils ont une valeur identitaire considérable, parfois sans que personne ne l'ait délibérément voulu.

L'objet-totem encode dans sa matérialité ce qu'aucun document ne peut stocker : la mémoire vive d'une équipe, ses moments de doute et de bascule, ce qu'elle a traversé. L'anthropologue Émile Durkheim l'avait compris à sa manière : le totem n'est pas vénéré pour ce qu'il est, mais pour ce qu'il fait tenir ensemble.

Quels sont les totems de votre équipe ? Existent-ils ? Les avez-vous identifiés, préservés, racontés ? La prochaine étape n'est pas d'en fabriquer un de toutes pièces, ce serait artificiel, mais plutôt de repérer ce qui existe déjà et de le rendre visible.

Trois questions pour commencer :

• Quel est l'objet le plus ancien que votre équipe conserve encore, sans raison apparente ?

• Qu'est-ce qui traîne dans un couloir ou sur une étagère et que personne ne jette, sans savoir exactement pourquoi ?

• Et si vous posiez la question en réunion : quel objet représente le mieux ce que vous avez construit ensemble ?

Une fois cet objet identifié, donnez-lui une place. Posez-le là où l'équipe se réunit. Racontez son histoire à ceux qui le découvrent pour la première fois. Les nouvelles recrues comprendront en trente secondes ce que les onboarding de trois jours n'auraient peut-être pas su transmettre.

Principe 2 : Prototyper tôt, prototyper mal, prototyper souvent

Il y a une phrase qui circule dans les agences de design que j'aurais aimé entendre bien plus tôt dans ma vie professionnelle : « Never go to a meeting without a prototype ».

Le mot prototype fait parfois peur parce qu'il évoque l'usine et le bureau d'études. Mais on peut en réalité tout prototyper, et souvent simplement : un service autant qu'un objet, une expérience client autant qu'un produit, un message de communication autant qu'un plan marketing. Un script d'appel téléphonique testé sur cinq clients est un prototype. Une page de présentation montrée à dix prospects avant d'être finalisée est un prototype. Une réunion répétée à blanc est un prototype. Pas nécessairement un prototype sophistiqué : parfois quelque chose de franchement rudimentaire, du carton, du ruban adhésif, trois post-its assemblés à la hâte. Mais quelque chose de physique, de tangible, que l'on peut poser sur une table, faire tourner entre les mains, montrer du doigt.

Je dois avouer quelque chose : pendant longtemps, j'ai résisté à l'idée de prototyper nos séquences de conférences.

Livrer quelque chose de potentiellement inachevé me semblait presque irrespectueux envers le client. Je ressentais le besoin de peaufiner à l’extrême. Cette logique était fausse : ce que j'appelais « peaufiner » était surtout une façon élégante de repousser le moment de vérité, sans jamais confronter mes hypothèses à la seule chose qui compte : une vraie salle, avec de vraies personnes, qui réagissent finalement toujours de manière imprévisible. Les premières représentations que nous avons décidé de filmer en nous donnant le droit d'apprendre ont produit plus d'améliorations en deux mois que deux ans de préparation solitaire.

Ce n'est pas la première fois que je rencontre ce schéma : vouloir comprendre avant de faire, théoriser avant d'agir. J'ai commencé le conservatoire de musique à 10 ans. J’ai réussi, quatre ans plus tard, à détester à la fois le solfège et l'instrument. Non pas parce que les professeurs étaient de mauvais enseignants, mais parce que je n'étais tout simplement pas mature pour recevoir un enseignement aussi abstrait et théorique.

Apprendre la musique ressemble en tous points à l'apprentissage d'une langue : avant d'écrire, un enfant parle. Avant de lire une partition, il a besoin de jouer ses premières mélodies. Imposer le solfège avant le geste, c'est solliciter le mauvais système cognitif au mauvais moment. Les travaux de Damasio et LeDoux convergent vers une même conclusion : on retient ce qui nous a émus. Jouer une mélodie reconnaissable produit une réponse émotionnelle immédiate. Déchiffrer des croches sur une portée, non. L'émotion est un puissant vecteur de mémorisation.

Bill Buxton, dans Sketching User Experiences, est catégorique : on ne prototype pas pour montrer ce qu'on a pensé, on prototype pour penser.

Une remarque importante : la valeur d'un prototype est inversement proportionnelle au temps passé à le fabriquer. Un prototype qui vous a coûté trois semaines est un mauvais prototype : vous ne pouvez plus l'abandonner sans douleur, vous allez défendre ses défauts et construire autour de ses erreurs. Pire encore, à force de le porter, il cesse d'être un objet que vous évaluez froidement. On ne défend plus l'idée parce qu'elle est bonne, mais parce qu'elle fait partie de nous. Un prototype fabriqué en vingt minutes peut être jeté sans regret et refait cinq fois dans la journée. Le prototypage rapide protège votre lucidité.

Dans l'entreprise de design IDEO, les équipes travaillent avec des matériaux délibérément low-tech, carton, mousse, pâte à modeler, non pas par nostalgie artisanale, mais parce que la grossièreté du matériau interdit l'attachement prématuré. Personne ne défend une maquette en carton comme si c'était son enfant.

Il y a une conséquence directe de ce principe pour votre usage de l'IA. Le meilleur moment pour la solliciter dans un processus créatif n'est pas au début, quand elle peut générer des options plus vite que vous ne pouvez les esquisser. C'est ensuite, une fois que vous avez fait le travail physique du prototype. L'IA qui remplace la phase de prototypage élimine précisément la seule phase où votre pensée est irremplaçable : celle où vous négociez avec la résistance du réel. Utilisée après, elle peut accélérer, enrichir, challenger. Utilisée avant, elle court-circuite la seule partie du processus que vous êtes seul à pouvoir faire.

Nous avons pu expérimenter ce principe chez Paradoxa en investissant dans une imprimante 3D et une découpeuse laser : le nombre de cas d'usage qui ont émergé en quelques mois nous a surpris nous-mêmes, non pas parce que ces machines sont magiques, mais parce qu'elles réduisent le coût de l'erreur à presque zéro. Quand matérialiser une idée ne vous coûte que vingt minutes et quelques grammes de filament, vous osez des idées que vous n'auriez jamais osées si leur test impliquait trois semaines de développement. Nous avons également investi dans d'immenses panneaux Velleda hauts de deux mètres, que l'on peut placer verticalement ou à plat sur une table. La taille de l'objet change radicalement la qualité du résultat obtenu : nous obtenons grâce à ces très grands formats une richesse d'idéation bien plus importante que celle qu'un mindmap sur écran nous permettrait d'atteindre.

Construire ensemble plutôt que débattre ensemble

Au-delà de la qualité des idées produites, que nous avons évoquée précédemment, fabriquer quelque chose en commun change aussi la nature des relations. Richard Sennett, dans son ouvrage Ensemble, observe que les équipes réunies qui construisent quelque chose de tangible développent une qualité de lien que celles qui se contentent de débattre n'atteignent pas aussi naturellement.

Observez ce qui se passe dans une salle quand on demande à des cadres dirigeants de construire quelque chose avec leurs mains, même maladroitement, même avec du carton et du ruban adhésif. Les hiérarchies s'aplatissent et les participants se regardent différemment. Une précision s'impose, parce que vous voyez peut-être venir le team building avec pâte à modeler, la chute arrière dans les bras d'un collègue ou la journée cohésion en forêt que tout le monde préfèrerait oublier le lundi matin. Ce n'est pas de cela dont il s'agit. Ce qui produit cet effet, c'est la fabrication d'un objet commun avec ses vraies contraintes : ses impasses, ses micro-négociations et la nécessité concrète de faire tenir quelque chose ensemble. Un problème qui ne se laisse pas résoudre par une bonne présentation PowerPoint oblige à une qualité de présence particulière.

C'est précisément ce que nous cherchons à produire chez Paradoxa.

Si vous voulez améliorer la coopération dans votre équipe, commencez par lui faire vivre une expérience physique partagée, parce que c'est une condition neurologique et sociale de la coopération authentique.

La vraie question n'est pas de savoir si vous, personnellement, savez prototyper. C'est de savoir si votre organisation a créé les conditions pour que le faire soit légitime à tous les niveaux, et pas seulement dans les équipes produit ou R&D.

Principe 3 : Commencer avec ce qu'on a sous la main

En 2001, la chercheuse américaine Saras Sarasvathy publiait les résultats d'une étude qui allait bousculer une partie de ce que nous croyions savoir sur l'entrepreneuriat. Après avoir observé des entrepreneurs experts, elle avait découvert quelque chose d'inattendu : ils ne pensent pas comme des managers.

La logique managériale classique est ce que Sarasvathy appelle la causation : on part d'un objectif défini, on identifie les ressources nécessaires pour l'atteindre, puis on construit un plan. Les entrepreneurs experts raisonnent selon une logique radicalement différente, qu'elle nomme l'effectuation : ils ne partent pas d'un objectif pour trouver les moyens. Ils partent des moyens disponibles pour laisser émerger les objectifs possibles. Et le premier de leurs principes est formulé ainsi : « Start with what you have ».

Il s'agit de reconnaître que l'action précède la vision, et que l'on ne sait pas vraiment ce qu'on veut avant d'avoir commencé à faire. Ainsi, l'objectif n'est pas un point de départ, c'est souvent un point d'arrivée, et pas toujours celui qu'on avait imaginé.

Pour les managers et dirigeants, ce principe a des implications concrètes et souvent contre-intuitives. L'effectuation ne dit pas d'abandonner toute planification, elle dit : commencez par faire quelque chose de concret avec ce que vous avez, observez ce que cela produit, et ajustez. Le plan vient après le premier geste, pas avant.

Trois questions pour tester ce principe dans votre pratique :

• Quand vous faites face à un problème complexe, combien de temps passez-vous à réfléchir avant de faire quoi que ce soit de physique ? Si la réponse est « longtemps », vous vous privez du seul feedback qui compte : celui du réel.

• Quelle est la chose la plus petite, la plus concrète, la plus rapide que vous pourriez faire aujourd'hui pour avancer, sans ressources supplémentaires ni plan complet ?

• Qu'avez-vous déjà sous la main, une compétence, une relation, un outil, que vous n'exploitez pas parce qu'il ne correspond pas exactement à ce que votre plan prévoirait d'utiliser ?

L'effectuation commence précisément là : dans l'inventaire honnête de ce qui existe, pas dans la liste idéale de ce qui manque. Je recommande sur ce sujet l’excellent livre L’effectuation de mon ami Philippe Silberzahn.