II. Tous les échecs ne se valent pas
Cet article (3/8) fait partie de la série Principe d'action n° 3: Échouer mieux, issue de la collection « L'autre chemin ».
Amy Edmondson, professeure à la Harvard Business School, est une autorité mondiale sur la sécurité psychologique au travail. Elle propose, dans Right Kind of Wrong, une distinction essentielle en questionnant le discours managérial actuel sur le « droit à l'erreur ». Tous les échecs, dit-elle, ne se valent pas. Et c'est en les confondant que nous nous sommes interdits d'en tirer quoi que ce soit.
Trois espèces d'échec, à ne surtout pas confondre
Edmondson propose une grille d'analyse qui distingue trois grandes familles d'échecs.
La première est celle des échecs basiques (basic failures), qui surviennent dans un contexte connu, où le bon geste était disponible, où la procédure existait. La faute d'inattention, l'oubli de la checklist, l'erreur de saisie, le mail envoyé au mauvais destinataire en sont autant d'exemples. Ces échecs-là ont peu à enseigner. Ils appellent plus de vigilance, des garde-fous, parfois des outils ou des procédures à revoir, mais certainement pas une célébration.
La deuxième famille est celle des échecs complexes (complex failures), qui surviennent dans des environnements variables où plusieurs petites causes se combinent imprévisiblement. La salle d'opération, le cockpit, le comité de direction sous pression, le lancement d'un produit dans un marché incertain en sont les théâtres habituels. Aucun acteur unique n'en est l'auteur ; le système entier y a contribué. Ces échecs-là demandent un travail tout particulier, qui consiste non pas à rechercher un coupable, mais à analyser systémiquement ce qui, dans la chaîne des décisions et des interactions, a produit ce résultat indésirable. Nous avons, pour notre part, la chance de bénéficier de l'expertise de nos clients sur ces sujets qui touchent à la culture de la sécurité partagée, notamment dans les secteurs du nucléaire, du ferroviaire et de l'aérien.
La troisième famille, enfin, est celle des échecs intelligents (intelligent failures). C'est, à proprement parler, le seul échec qu'Edmondson juge digne d'être célébré. Cette précision est capitale, parce qu'elle nous permet d'agir : tous les échecs ne se valent pas, et ce n'est qu'en cessant de les confondre qu'on apprend à mieux échouer.
Cette grille d'analyse est d'ailleurs très adaptée à notre univers :
Le tour qui rate parce que j'étais distrait avant d'entrer en scène relève de l'échec basique.
Le tour qui rate parce qu'un volontaire imprévisible a brisé un rythme finement calibré, dans une salle dont l'acoustique différait de mes répétitions, relève de l'échec complexe.
Le nouvel effet que je teste pour la première fois devant un public restreint, en sachant pertinemment qu'il y a une chance sur trois qu'il ne tienne pas, relève de l'échec intelligent.
Il est intéressant de souligner que ces trois échecs sont visuellement identiques pour le spectateur : un imprévu pointe son nez, le secret transparaît et l'illusion s'évanouit. Mais ces trois événements ont des statuts radicalement différents pour l'artiste. Il en va de même pour un projet d'équipe.
Les quatre critères de l'échec intelligent
Edmondson propose surtout une chose précieuse pour vos lundis matin : quatre critères opérationnels que vous pouvez appliquer avant de lancer un projet pour vérifier que l'échec auquel vous vous exposez serait, s'il advenait, un échec intelligent. Quatre conditions, qui doivent être toutes remplies simultanément.
Territoire nouveau. L'expérience que vous lancez doit explorer une zone où personne ne sait déjà comment obtenir le résultat visé. Si la méthode existe ailleurs, l'enjeu n'est plus l'exploration mais l'apprentissage, et l'échec dans ce cadre serait basique plutôt qu'intelligent.
Opportunité qui en vaut la peine. L'objectif poursuivi doit avoir une vraie valeur. Il ne saurait s'agir ni d'une lubie ni d'une expérimentation gratuite, mais d'une chose dont l'enjeu justifie le risque qu'elle comporte.
Devoirs faits. Avant de se lancer, vous avez mobilisé les connaissances disponibles, parlé aux gens qui savent, lu les retours d'expérience accessibles. L'échec intelligent n'est jamais naïf, mais toujours instruit.
Échelle calibrée petit. L'expérience est dimensionnée pour que, si elle échoue, les conséquences soient contenues : un pilote plutôt qu'un déploiement national, une équipe restreinte plutôt que l'organisation entière.
L'intérêt de cette grille n'est pas seulement diagnostique mais aussi « conversationnel ». Présentée à une équipe comme outil de cadrage en amont d'un projet, elle transforme la nature même des échanges. Un manager peut, en une demi-heure, faire passer son équipe d'une conversation vague sur les « risques » à une conversation précise sur la valeur du pari qu'elle s'apprête à prendre. Et lorsque l'échec survient, car il survient, la conversation rétrospective devient elle aussi plus saine : non plus « à qui la faute », mais « avions-nous bien rempli les quatre conditions ? ».
Chez Paradoxa, chaque nouvelle initiative qui comporte un risque identifié est passée au tamis de cette grille de quatre questions. Trois critères sur quatre ne suffisent pas. La discipline est intégrale ou elle n'est pas.
Cette discipline de vérification, l'illusionniste la pratique à sa manière : il est un professionnel de la certitude erronée, dont l'art consiste à fabriquer, chez des spectateurs parfaitement intelligents, le sentiment d'avoir vu quelque chose qui n'a pas eu lieu. Le sentiment d'avoir suivi, d'avoir été vigilant, ne prouve rien ; c'est une sensation, qui ne vaut pas vérification. Notre métier nous interdit de croire nos propres « certitudes ». Aussi, avant de présenter une nouvelle illusion, je descends dans la salle et je vais m'asseoir aux pires places : tout au bord, tout en haut, là où les angles menacent, là où la visibilité se dégrade, là où l'attention décroche plus facilement. Depuis le siège central de la salle, une illusion est presque toujours parfaite ; la vraie question est de savoir depuis quel fauteuil elle ne l'est plus. Tout dirigeant gagnerait à méditer la transposition, car le sommet d'une organisation constitue souvent la meilleure place, celle d'où les failles se voient le moins. Chercher ses angles morts, chez nous, relève moins de la métaphore que du processus de production.
L'incarnation la plus complète de cette grille ne réside ni dans la Silicon Valley ni à Wall Street. Il s'agit de Barbe-Nicole Clicquot, née à Reims en 1777. Veuve à vingt-sept ans, elle reprend contre toute attente le négoce de vin naissant de son mari. Six années d'activité sans résultat, des récoltes détruites par une météo défavorable, les guerres napoléoniennes qui ferment les ports, cinquante mille bouteilles qui explosent dans une cave surchauffée, pour une sombre histoire de sucre mal dosé…
Face à cette accumulation de revers, elle pratique intuitivement chacun des quatre critères : elle accepte la condition posée par son beau-père d'un apprentissage de quatre ans chez un vigneron avant d'engager l'héritage familial (les devoirs faits), elle spécule sur des ressources que la famille peut se permettre de perdre (l'échelle calibrée), elle explore un marché que personne ne maîtrise encore (le territoire nouveau), et elle le fait pour un champagne dont elle pressent, bien avant tout le monde, le potentiel mondial (l'opportunité qui en vaut la peine).
Le pari finit par payer : en 1814, alors que le blocus napoléonien se desserre à peine, elle affrète un navire chargé de plus de dix mille bouteilles de son millésime 1811 et prend de vitesse tous ses concurrents sur le marché russe, où la cour du tsar s'arrache bientôt son vin. Deux ans plus tard, elle invente la table de remuage, qui donne au champagne sa limpidité et dont le principe sert encore aujourd'hui. Ses six années de revers n'avaient donc rien d'une traversée du désert : c'était une suite de risques correctement dimensionnés, dont chacun instruisait le suivant. Et si son nom vous dit quelque chose, c'est qu'il figure toujours, deux siècles plus tard, sur une étiquette jaune reconnaissable entre toutes : la Veuve Clicquot, c'est elle !
Commencer par ce qui garantit la première victoire
Le quatrième critère, celui de l'échelle calibrée, appelle un développement particulier, parce qu'il touche à la manière même dont nous construisons nos ambitions pour nous-mêmes, nos collègues et nos clients. Il s'agit de capitaliser au maximum sur ce qu'on pourrait appeler « l'effet domino ». L'essentiel, dans la recherche de nos premières victoires, n'est pas leur degré d'efficacité mesurable, mais leur portée immédiate. Une petite victoire qui en déclenche d'autres vaut beaucoup plus qu'une grande victoire qui reste isolée. Le ressenti de progression est en lui-même un moteur, souvent plus puissant que l'objectif lointain qu'on prétendait poursuivre.
Ma discipline offre de cet « effet domino » une illustration que je trouve parlante : la manière dont on enseigne la magie à un débutant. Les premiers tours transmis à un élève appartiennent à une catégorie que notre jargon nomme les « tours automatiques ». Le terme ne signifie pas que la magie se produit toute seule ; il signifie que l'effet ne requiert aucune maîtrise technique préalable pour être présenté. Le mécanisme est garanti, quoi qu'il arrive. Cette garantie change tout : libéré du risque technique, l'élève peut consacrer son attention entière aux fondamentaux de la discipline, ceux qui font réellement la magie, à savoir la mise en scène, le rythme, le texte, la présence.
Il sait que l'effet tiendra ; son travail consiste à le sublimer. Et il vit, dès sa toute première présentation, une victoire complète : l'étonnement véritable dans les yeux de son public.
Ce premier domino en déclenche d'autres. Fort de cette réussite, il abordera aux leçons suivantes les tours semi-automatiques, puis les effets exigeant des manipulations et des détournements d'attention maîtrisés, gravissant chaque marche avec l'élan que la précédente lui a donné.
Une pédagogie qui commencerait par la technique la plus difficile produirait l'effet inverse : des échecs répétés, du découragement, puis l'abandon, autrement dit de l'impuissance apprise en conditions réelles. La sagesse de cette progression tient en une consigne : commencer par ce qui garantit la première victoire, plutôt que par ce qui impressionne. Vos équipes ne fonctionnent pas autrement. Offrez-leur d'abord des tours automatiques ; les belles manipulations viendront avec la confiance et l'expérience.
Pour un manager, cela invite à une discipline simple : commencer par identifier, dans son équipe, les premières victoires accessibles, celles qui peuvent être obtenues dans les jours qui viennent, et leur donner la visibilité qu'elles méritent. Pour un dirigeant, cela invite à se méfier des plans stratégiques qui n'offrent aucune satisfaction intermédiaire sur dix-huit mois, et à concevoir des trajectoires qui produisent du sens en chemin, et pas seulement à l'arrivée.
