III. Examiner nos succès autant que nos échecs
Cet article (4/8) fait partie de la série Principe d'action n° 3: Échouer mieux, issue de la collection « L'autre chemin ».
Et la chance dans tout ça ?
Nous passons notre temps à analyser les raisons de nos échecs. Mais portons-nous le même regard sur nos succès ? Daniel Kahneman, dans Thinking, Fast and Slow, pose cette distinction fondamentale : il y a la qualité d'une décision, et il y a la nature d'un résultat. Les deux n'ont aucun lien nécessaire. On peut prendre une mauvaise décision et obtenir un bon résultat par chance. On peut prendre une excellente décision et obtenir un mauvais résultat par malchance. Confondre les deux, comme nos organisations le font trop souvent, conduit à apprendre exactement les mauvaises leçons.
Quand un projet réussit, nous attribuons ce résultat au talent, à la méthode, à la stratégie. Nous nous demandons rarement quelle part de chance, quelle conjonction favorable de circonstances, quelle erreur de l'adversaire a contribué à ce résultat. Le post-mortem du succès demeure presque toujours absent, ce qui est probablement plus grave que le post-mortem raté de l'échec, parce qu'il fabrique de l'arrogance là où l'humilité serait de mise, et parce qu'il pousse à reproduire des décisions qui n'auraient peut-être jamais dû être prises.
Les avions qui ne sont pas rentrés
Cette myopie porte un nom dans la littérature statistique, et son illustration historique vaut d'être connue. Le biais du survivant doit son nom le plus saisissant à l'histoire d'Abraham Wald, statisticien hongrois engagé pendant la Seconde Guerre mondiale par le Statistical Research Group de Columbia. L'aviation américaine voulait blinder davantage ses bombardiers qui rentraient de mission, et avait cartographié soigneusement l'emplacement des impacts de balles sur les avions de retour. La conclusion paraissait évidente : blinder les zones les plus criblées. Wald a démontré exactement l'inverse. Il fallait blinder les zones intactes sur les avions de retour, parce que les avions touchés à ces endroits-là n'étaient jamais rentrés. Les zones intactes des survivants étaient les zones fatales des disparus.
Cette image dit beaucoup plus que ce que la littérature managériale courante en tire. Le biais du survivant ne se contente pas de souligner que nous étudions les vainqueurs sans étudier les vaincus. Il dit quelque chose de plus radical : nous étudions les vainqueurs en croyant en tirer des leçons sur la victoire, alors que nous n'étudions en réalité que les caractéristiques potentiellement fortuites de ceux qui ont survécu. Les habitudes matinales de Steve Jobs ne sont peut-être pas la cause de son succès ; il existe sans doute des milliers de personnes qui adoptaient la même routine à la même heure et qui ont coulé sans laisser de trace. Toute la littérature des Habits of Highly Effective People repose sur cet aveuglement épistémologique.
Annie Duke, ancienne championne de poker devenue théoricienne de la décision, ajoute à ce biais un frère jumeau qui vaut le détour. Elle ouvre son livre L'art de renoncer sur l'expédition de l'Everest de 1996, restée tristement célèbre. Rob Hall, qui la dirige, est alors le chef d'expédition le plus respecté du métier, et sa réputation tient d'abord à sa discipline. Les alpinistes connaissent le temps limite de demi-tour : l'heure, fixée au camp de base, au-delà de laquelle on rebrousse chemin où que l'on se trouve, parce que six fois plus de personnes meurent dans la descente que dans l'ascension. Hall a fixé la sienne à treize heures, et l'année précédente, il avait forcé un client à faire demi-tour à cent mètres du sommet. Le 10 mai 1996, à l'approche de l'heure limite, trois de ses clients, Stuart Hutchison, John Taske et Lou Kasischke, respectent la consigne et font demi-tour à quelques centaines de mètres du sommet. Hall, lui, viole sa propre règle : il attend un client retardataire, atteint la cime à quatorze heures passées, et périt dans la descente avec l'homme qu'il avait attendu. Huit personnes meurent ce jour-là.
Les trois hommes qui avaient rebroussé chemin ont fait le bon choix, mais personne ne se souvient d'eux. Nous n'étudions ni les avions qui ne sont pas rentrés, ni les alpinistes qui sont rentrés à temps : le biais du survivant possède un jumeau, le biais du renonçant, qui rend invisibles ceux dont la sagesse a consisté à s'arrêter. Une organisation qui veut réellement apprendre doit donc instruire trois catégories d'événements que sa mémoire spontanée néglige : ses échecs, ses succès, et ses renoncements.
Votre projet a-t-il une heure de demi-tour ?
Le temps limite de Rob Hall porte, chez Annie Duke, un nom générique : le critère d'abandon, à ne pas confondre avec un scénario de repli. Un scénario de repli propose en permanence une autre issue ; le critère d'abandon ne propose rien : il fixe seulement, à froid et à l'avance, le seuil au-delà duquel on cessera. Et le drame de 1996 explique pourquoi il doit se fixer avant : le pire moment pour décider d'abandonner, souligne Duke, c'est quand on est dans la tourmente. Voilà pourquoi le critère se fixe à tête froide, et se tient ensuite comme une règle et non comme un choix.
Votre projet en cours possède un budget, un planning, des objectifs ; possède-t-il une heure de demi-tour ? C'est le seul document que personne ne rédige jamais, et le seul qui aurait sauvé Rob Hall. On peut donc s'engager totalement, sans filet, sans scénario de repli qui divise l'énergie, tout en ayant décidé à l'avance les conditions qui mettraient fin au pari.
Pourquoi la deuxième représentation est toujours moins bonne
Le théâtre m'a offert très tôt une leçon personnelle sur cette myopie du succès, et tout comédien reconnaîtra le phénomène, que l'illusion rend plus cruel encore : la première d'un spectacle est souvent bonne, et la deuxième décevante. Nous l'avons vécu sur presque chaque nouveau projet. Une première quasi miraculeuse, salle conquise, effets impeccables, ce sentiment rare que tout vous porte ; puis une deuxième qui nous a ramenés sur terre.
L'explication tient en deux temps. La première bénéficie souvent de conditions qui ne se commandent pas : le trac qui aiguise l'attention jusqu'à l'hyper-présence, la fraîcheur du texte, l'énergie d'un public de première. Autant de facteurs que nous avions, dans l'euphorie, portés au crédit de notre maîtrise. Faute d'avoir analysé ce succès, en nous demandant ce qui relevait de nous et ce qui relevait des circonstances, nous avons abordé la deuxième en croyant posséder ce que nous avions seulement traversé : une partie de nous rejouait la première au lieu de jouer celle-là. Les statisticiens ont un nom pour le retour brutal qui suit : la régression vers la moyenne. Après une performance exceptionnelle, dans un sens ou dans l'autre, la suivante revient vers la normale, parce que l'exceptionnel doit toujours quelque chose à des conditions non reproductibles.
Daniel Kahneman a montré combien ce phénomène fabrique de fausses leçons managériales, et toujours dans le même sens. Songez au collaborateur qui traverse un trimestre catastrophique : son manager le recadre sévèrement, le trimestre suivant est meilleur, et le manager en conclut que la fermeté paie. Il n'a pourtant rien observé d'autre qu'un retour vers la moyenne, qui se serait produit avec ou sans recadrage. La sanction précède une amélioration apparente et, à chaque fois que ce scénario se rejoue, la réalité semble donner raison aux managers les plus durs : il s'agit d'une illusion.
La conclusion opérationnelle, pour un manager comme pour un dirigeant, est simple : instruire ses succès avec la même rigueur qu'on instruit ses échecs. Demander, à chaque réussite, ce qui relevait de la décision et ce qui relevait de la chance. Identifier quelles décisions, prises à l'identique dans un autre contexte, auraient produit un échec. Et poser la question héritée des joueurs de poker : si nous rejouions ce coup dix fois, combien de parties gagnerions-nous ? Une victoire à trois chances sur dix demeure une victoire ; mais ne constituera jamais une stratégie. Cette discipline est exigeante, et elle est rare, mais elle distingue les organisations qui apprennent réellement de celles qui se racontent des histoires sur elles-mêmes.
