I. Comment nous avons rendu l'échec impossible : souriez, vous échouez
Cet article (2/8) fait partie de la série Principe d'action n° 3: Échouer mieux, issue de la collection « L'autre chemin ».
L'ombre de la psychologie positive
Il faut commencer par opérer d'emblée une distinction importante.
La « psychologie positive », née officiellement à la fin des années 1990 sous l'impulsion de Martin Seligman, était à sa naissance une discipline académique honorable, désireuse de rééquilibrer une psychologie qui s'était trop exclusivement consacrée à la pathologie. Cette discipline a produit, en vingt-cinq ans, des résultats scientifiques robustes que nous aurions tort de mépriser, et nous y reviendrons longuement. Mais ce qu'elle est devenue dans sa diffusion grand public et son adoption par le monde de l'entreprise est souvent une tout autre histoire. C'est cette histoire-là que nous nous proposons d'examiner de manière critique dans cette première partie.
Dans Happycratie, Eva Illouz et Edgar Cabanas analysent avec une grande rigueur comment cette discipline s'est progressivement transformée en idéologie, et comment cette idéologie a opéré un transfert silencieux mais dangereux : ce qui relevait du politique, du social et du collectif s'est trouvé reformulé en termes purement individuels et psychologiques. Vous souffrez au travail ? Travaillez votre résilience. Votre équipe est démobilisée ? Misez sur le bonheur en entreprise. Le contexte économique est anxiogène ? Adoptez une attitude positive. La structure des problèmes, leurs causes systémiques, leurs déterminants organisationnels, tout cela s'est évaporé au profit d'une seule injonction : changez VOTRE regard. En clair, le message implicite devient : si vous allez mal, on vous tend des outils pour aller mieux. Et si vous allez toujours mal, c'est donc votre faute.
Barbara Ehrenreich, dans Bright-Sided, raconte qu'atteinte d'un cancer du sein, elle s'est trouvée enjointe d'« embrasser son cancer comme un cadeau ». Elle y voit le symptôme d'un déni qui a conduit toute une société à ne plus pouvoir nommer ce qui n'allait pas. La crise financière de 2008 doit beaucoup à cette incapacité collective à entendre les signaux négatifs : tous ces signaux d'alerte écartés parce qu'ils étaient négatifs.
Le culte performatif de l'échec
Le second versant du diagnostic est encore plus paradoxal : à force d'avoir célébré l'échec sans distinction, nous avons fini par en faire un produit de consommation. Les conférences TED sur le rebond pullulent, les livres de témoignages d'entrepreneurs qui ont « tout perdu pour mieux renaître » saturent les rayons. Charles Pépin lui-même, dans Les Vertus de l'échec, souligne le risque de cette dérive : « le formatage de la prise de parole, la psychologie outrageusement positive, le happy end obligatoire » menacent de transformer l'échec en énième produit de la machine à fabriquer du contenu inspirant.
On pourrait parler ici, en empruntant le vocabulaire de l'écologie, d'un failure-washing : l'échec célébré, mais seulement quand il débouche sur le succès. L'échec autorisé, mais seulement s'il sait raconter une belle histoire. Quant à l'échec brut, celui qui ne débouche sur rien et ne raconte rien de vendable, il n’intéresse personne et on préfère l’oublier. Ce mouvement est celui-là même contre lequel Beckett nous mettait en garde, et c'est exactement ce que nous infligeons aujourd'hui à nos collaborateurs lorsque nous leur demandons, en réunion d'équipe, de « partager un échec et ce qu'ils en ont appris ». Nous n'acceptons l'échec qu'une fois transformé en récit de réussite, c'est-à-dire que nous ne l'acceptons pas pour ce qu'il est d'abord.
Une dernière raison, plus personnelle, me rend allergique à l'illusion d'un échec toujours « valorisable », « rebondissable » : dans mon métier, cette illusion empêche le vrai travail de la maîtrise. Si je crois qu'un effet raté peut être sauvé par une pirouette, je n'irai jamais au bout de la discipline qui consiste à m'assurer qu'il ne ratera pas.
Les marchands d'optimisme
La critique qui précède pourrait laisser penser que nous récusons en bloc la psychologie positive comme discipline. Il n'en est rien, au contraire ! C'est justement parce que nous connaissons parfaitement le pouvoir des émotions positives sur notre créativité et notre capacité à mieux travailler ensemble que nous souhaitons lui rendre sa vraie dimension. Nous opérons deux critiques distinctes, qui ne visent ni la science elle-même ni les chercheurs sérieux qui la font, mais plutôt l'écosystème qui s'en réclame.
Premier reproche : la forme contredit le fond
La critique immédiate qu'on peut adresser à l'industrie de l'optimisme ne porte pas sur la vérité de son message. Elle porte sur le fait que sa forme contredit son contenu. Le formateur qui vous explique l'importance de l'humilité depuis une scène TED, micro-casque sur l'oreille, avec des slides parfaitement calibrées, contredit son propre message au moment exact où il le prononce. Celui qui prêche la valeur de l'échec dans un costume impeccable, avec une diction maîtrisée, devant un public qui applaudit avant même la fin de la phrase, ne donne aucune preuve qu'il connaît ce dont il parle. Celui qui vous vend la nuance par slogans détruit la nuance. Le médium trahit le message, et c'est cette trahison que vos collaborateurs perçoivent souvent intuitivement, sans toujours savoir la formuler.
Cette dissonance contribue fortement à expliquer pourquoi ces interventions, malgré leur popularité de surface, peinent à transformer durablement les pratiques. La pédagogie de l'échec exige une exposition réelle au risque d'échouer, en temps réel, devant ceux à qui l'on s'adresse, sans quoi elle reste une rhétorique sur l'échec, jamais une expérience de l'échec.
Le conférencier illusionniste propose sur scène une « performance », et les participants le savent. L'intervenant peut trébucher, une expérience peut échouer, une illusion peut s'évanouir : c'est ce qui fait justement tout le sel de cette communion entre les spectateurs et l'intervenant. C'est cette tension qui crédibilise ensuite le discours de l'artiste quand vient le temps de proposer des liens pédagogiques. Chez Paradoxa, nous nous imposons une règle systématique : d'abord faire vivre physiquement les expériences aux participants avant de les débriefer. Par exemple, pour souligner l'impact des émotions positives sur l'engagement des équipes, nous allons mettre en place un dispositif pédagogique permettant en quelques minutes de mesurer ces écarts, plutôt que d'asséner des certitudes jamais démontrées.
Second reproche : une inversion silencieuse du sens de la causalité
Voici peut-être le reproche le plus important à mes yeux. La formule emblématique de cette industrie, « l'avenir appartient aux optimistes », repose sur une corrélation observée, qu'on ne peut pas nier, entre disposition optimiste et meilleurs résultats sur les mesures de réussite professionnelle ou de qualité de vie. Mais la formule confond, dans son énoncé même, la corrélation et la causalité. Elle se trompe surtout très régulièrement sur le sens de la causalité.
Il existe en effet une lecture inverse, et empiriquement défendable, des mêmes données. Les personnes qui évoluent dans des environnements stables, soutenants, bien dotés en ressources matérielles et relationnelles, deviennent statistiquement optimistes parce que leur environnement confirme jour après jour qu’elles ont toutes les bonnes raisons de l’être. Les personnes qui évoluent dans des environnements précaires, hostiles, mal dotés, deviennent statistiquement pessimistes parce que leur environnement leur enseigne jour après jour que leur quotidien est difficile. Dans ce modèle, l'optimisme ne cause aucunement le succès : il est, comme le succès lui-même, le produit d'une situation favorable. Dire à quelqu'un dont la situation est défavorable qu'il devrait « être plus optimiste » devient alors une violence morale plutôt qu'une aide, qui ajoute la honte de ne pas savoir être heureux au malheur d'être dans une situation précaire.
On m'opposera les contre-exemples, et nous en connaissons tous : ces personnes pour qui rien n'a été facile, et qui ont fini par triompher de l'adversité. Nous verrons plus loin pourquoi ces récits de triomphe nous trompent avec une telle régularité : ils ne nous montrent que ceux qui sont revenus.
Charles Pépin nous le rappelle : « Affirmer que “quand on veut, on peut” est une bêtise en même temps qu'une insulte à l'égard de la complexité du réel. » La première vertu de l'échec consiste précisément à nous rappeler les limites de notre pouvoir.
Reprendre à la psychologie positive ce qu'elle a de meilleur
Cette critique nous autorise à puiser librement dans les acquis réels de cette recherche, qui s'avèrent tout à fait passionnants.
La recherche scientifique en psychologie positive documente depuis une quinzaine d'années un lien mesurable entre bien-être et performance, quelles que soient nos activités et nos responsabilités. Cette corrélation, robuste, doit être prise au sérieux, à condition d'en comprendre les mécanismes et de ne pas la confondre avec les slogans qui en sont l'écume commerciale. Je voudrais isoler ici deux acquis solides, qui portent directement sur notre sujet.
Premier acquis : nous nous décourageons plus vite que nous ne le croyons
Nous sommes tous des victimes potentielles de ce que Martin Seligman a nommé, dès les années 1970, l'impuissance apprise. Face à des expériences répétées d'échec ou d'incertitude, nous nous décourageons beaucoup plus vite que nous ne le pensons. Le mécanisme est plus subtil qu'il n'y paraît, car il ne s'arrête pas à la situation qui l'a généré : il s'étend ensuite à d'autres situations, où la possibilité d'agir existerait pourtant.
Second acquis : les comportements positifs dopent l'analyse complexe
La broaden-and-build theory, développée par Barbara Fredrickson, compte parmi les corpus les plus étudiés de la psychologie positive scientifique. Ses travaux convergent vers l'idée que les émotions positives ne sont pas seulement agréables : elles élargissent le champ attentionnel, dopent la capacité d'analyse complexe, la prise de recul, et l'aptitude à entrer en relation. Inversement, le stress et l'anxiété rétrécissent ce champ, phénomène que tout opérateur en situation d'urgence connaît sous le nom de tunnel vision.
Concrètement, cela signifie qu'une équipe travaillant dans un climat émotionnel positif est mieux à même de challenger ses propres certitudes, de considérer des alternatives, et de saisir des informations périphériques qu'une équipe sous pression chronique laisserait échapper. Loin d'être un caprice ou un confort, le climat émotionnel d'une équipe constitue un facteur de qualité cognitive. Cette conclusion provient de vingt ans de recherche expérimentale en neurosciences de l'affect.
L'échec raconté et l'échec traversé
Je mesure ce que la critique qui précède peut avoir d'inconfortable venant de quelqu'un dont le métier consiste précisément à monter sur une scène et à fabriquer de l'émerveillement. Mais c'est peut-être aussi ce qui m'a rendu méfiant à l'égard de certaines mises en scène de l'échec. Je sais professionnellement à quel point une histoire peut être construite, rythmée, débarrassée de ce qui l'alourdit, puis amenée vers une conclusion satisfaisante. C'est même une partie de mon métier.
Or un véritable échec ne possède pas toujours de climax, de morale ni de belle dernière phrase. Il arrive même souvent qu'il ne nous enseigne rien sur le moment. Lui imposer trop vite une dramaturgie, c'est parfois commencer par lui retirer ce qu'il avait à nous dire.
Les magiciens utilisent abondamment une structure dramaturgique qui consiste à feindre l'erreur pour amplifier le miracle final. L'exemple le plus classique tient en trois temps : une carte est choisie, le magicien tente de la retrouver et se trompe, exhibant une mauvaise carte devant un spectateur mi-déçu, mi-triomphant. Lorsque celui-ci annonce qu'il avait pris la Dame de Pique, la mauvaise carte se transforme alors, dans les mains du magicien, en la bonne. L'effet est démesurément plus fort que si la carte avait été trouvée du premier coup. L'échec apparent fait tomber les défenses, et creuse le différentiel émotionnel : la chute rendra la remontée vertigineuse. L'échec traversé devant les yeux du public produit un impact supérieur à celui de l'absence d'échec.
La psychologie sociale éclaire le même mécanisme au-delà de la scène : l'échec est une occasion de faire la preuve de sa valeur, et parfois la meilleure. Elliot Aronson a montré qu'une personne perçue comme très compétente devient plus appréciée et plus crédible après une maladresse visible ; la même gaffe, commise par quelqu'un jugé médiocre, l'accable. L'échec ne fabrique donc pas la valeur : il la révèle, en lui offrant une scène que le succès lisse ne lui offre jamais.
La recherche en marketing a documenté, sous conditions, le même phénomène côté client : un problème résolu de manière exemplaire fidélise parfois davantage qu'un service qui n'a jamais failli, parce que la réparation démontre une valeur que la perfection se contente de promettre. La conséquence doit être énoncée sans détour : si votre compétence est établie, vous n'avez presque rien à perdre à échouer visiblement, et beaucoup à gagner à bien traverser l'échec, car c'est l'un des rares moments où votre valeur devient spectaculaire.
Je voudrais maintenant explorer un territoire où l'échec demeure un échec, où il fait mal, où il dérange, et où, précisément pour cela, il peut nous enseigner quelque chose que ni la pensée positive ni la mise en récit ne nous donneront jamais.
