III. Réhabilitons l'ignorance consciente

Cet article (3/6) fait partie de la série Principe d'action n° 1: Cultiver la nuance, issue de la collection « L'autre chemin ».

Il existe une forme de sagesse dans le fait de savoir qu'on ne sait pas.

Les Grecs anciens avaient un mot pour cela : aporia, cet état d'impasse intellectuelle où l'on réalise que nos certitudes vacillent. Socrate en avait fait sa méthode : « Je sais que je ne sais rien ».

Mais dans notre culture managériale contemporaine, admettre son ignorance est devenu presque obscène. On attend des leaders qu'ils aient réponse à tout, avec cette assurance qui rassure, pense-t-on, les équipes. Bref, il faudrait tout savoir, et instantanément.

C'est une imposture dangereuse.

Les recherches sur les organisations hautement fiables (HRO – High Reliability Organizations) menées par Karl Weick et Kathleen Sutcliffe montrent que les structures les plus performantes dans les environnements à haut risque (centrales nucléaires, porte-avions, services d'urgence hospitalière) partagent une caractéristique surprenante : elles cultivent la préoccupation de l'échec (Managing the Unexpected, Wiley, 2007, non traduit).

Ces organisations encouragent explicitement leurs membres à :

• Signaler leurs doutes

• Questionner les procédures établies

• Admettre leurs zones d'ignorance

• Solliciter l'expertise des autres

Résultat : moins d'accidents, moins d'erreurs, et plus de résilience face à l'imprévu.

L'ignorance consciente n'est pas un aveu de faiblesse, c'est une posture d'intelligence. Merci à Etienne Klein, que nous avons eu la chance de croiser lors de nos collaborations successives avec les équipes du CNRS, pour son ouvrage Le goût du vrai).

C'est reconnaître que la complexité du réel dépasse toujours nos modèles mentaux. Nos cartographies, aussi sophistiquées soient-elles, ne sont jamais le territoire. Comme le disait le statisticien George Box : « Tous les modèles sont faux, mais certains sont utiles ».

Dans nos conférences interactives, nous aimons proposer une expérience troublante : nous demandons à un participant de penser « très fort » à un nombre entre 1 et 100.

Sans aucune information verbale, sans aucun indice conscient, nous parvenons très souvent à identifier ce nombre (c’est du moins le souvenir qui restera aux participants quand ils raconteront l’expérience à leurs proches…). Il s’agit toujours d'une combinaison de techniques d'influence subtile, d’alternance entre temps formels et informels, de structuration de l'environnement du choix, et parfois... d'une bonne dose de probabilités calculées.

Le plus fascinant, pour nous, n'est pas le tour en lui-même mais la réaction des participants.

Beaucoup préfèrent, en première intention, se réfugier dans une forme d’explication fantasmée sur la puissance de la communication non verbale (alimentée ces dernières années par l’univers de séries comme Sherlock, Lie to Me ou The Mentalist) plutôt qu'admettre avoir été influencés sans s'en rendre compte. Reconnaître qu'on ne comprend pas entièrement ce qui s'est passé, qu'il existe des mécanismes qui nous échappent est profondément inconfortable.

Pourtant, c'est exactement cette capacité à tolérer l'inconfort de l'incertitude qui caractérise les meilleurs décideurs.

Le psychanalyste Wilfred Bion appelait cela la « capacité négative » (negative capability) – ce talent de rester dans l'incertitude, les mystères, les doutes, sans chercher systématiquement à développer des convictions.

Dans un monde saturé de fausses certitudes, cultiver cette capacité négative devient presque subversif. C'est refuser le réconfort des réponses toutes faites. Certaines questions n'ont pas de solution simple, alors autant maintenir ouvert l'espace du questionnement.

C'est, au fond, réhabiliter notre capacité à nous émerveiller devant ce que nous ne comprenons pas encore.