IV. Les stratégies concrètes pour cultiver la nuance
- Matthieu Sinclair
- 3 mars
- 6 min de lecture
Dernière mise à jour : 4 mars
Cet article (4/6) fait partie de la série Principe d'action n° 1: Cultiver la nuance, issue de la collection « L''autre chemin ».
La nuance n'est pas innée. Elle se travaille et se perfectionne.
Voici quelques pistes concrètes, issues de nos vingt années d’expérience auprès de nos clients, et de nos lectures dans le champ des sciences cognitives.
1. Pratiquer le « steel-manning » plutôt que le « straw-manning »
Le « straw-manning » consiste à caricaturer la position de son adversaire pour la démolir plus facilement. C'est le sport national des réseaux sociaux.
Le « steel-manning », au contraire, consiste à reformuler l'argument opposé dans sa version la plus forte, la plus convaincante possible. Même – surtout – si vous n'êtes pas d'accord avec.
Exercice pratique :
Lors de votre prochaine réunion de décision, demandez à chaque participant de défendre pendant 3 minutes la position opposée à la sienne, avec conviction, en cherchant les meilleurs arguments.
Deux effets garantis :
Vous découvrirez que la position adverse est plus solide que vous ne le pensiez
Vous affinerez votre propre position en intégrant les objections légitimes
C'est exactement ce que font les « équipes rouges » (red teams) dans les organisations militaires et de sécurité : elles jouent le rôle de l'adversaire pour tester la robustesse des plans.
Nous avions fabriqué il y a quelques années, pour une équipe de négociateurs commerciaux, de petites cartes en acier brossé (format cartes de crédit) sur lesquelles étaient simplement gravées l’inscription : « Maybe they’re right ». L’idée était de permettre à ces négociateurs de se rappeler, quand les émotions prenaient le dessus ou que la frustration montait en flèche, que les points de vue contraires aux nôtres sont souvent précieux.
La présence de cette simple carte permettait d’encourager la prise de recul.
(Au passage, je suis presque certain que cette idée m’avait été inspirée par une lecture, mais je n’ai jamais retrouvé sa source. Si vous la connaissez, laissez-moi un petit mot ! Mise à jour : l'inspiration me vient de Bill Bernbarch, le fondateur de l'agence de publicité DDB. Merci au formidable Olivier Sibony, avec qui nous collaborons chez HEC Paris Executive Education, qui nous a retrouvé la source.)
Original et incongru, cet objet a rencontré un vif succès auprès de notre client. Au-delà de leur esthétique et de leur évidente valeur mnésique et pédagogique, ces cartes ont surtout permis de tisser des liens précieux entre les différentes parties prenantes de la négociation, en donnant à voir l’objet et la philosophie qui l’animait : plus de curiosité, moins de pression.
(Plus d’informations à venir sur l’importance de l’objet « chargé » dans notre prochain principe d’action)
2. Diversifier radicalement vos sources d'information
Nos bulles informationnelles sont devenues hermétiques : nous lisons les mêmes médias, suivons les mêmes influenceurs, écoutons les mêmes podcasts que nos pairs.
Exercice pratique :
Faites l'inventaire de vos 10 dernières sources d'information professionnelle. Puis posez-vous ces questions :
Combien sont issues de votre secteur d'activité ? (Objectif : moins de 50%)
Combien bousculent vraiment vos certitudes ? (Objectif : au moins 30%)
Combien proviennent de disciplines totalement différentes ? (Objectif : au moins 20%)
Les meilleures innovations naissent souvent du croisement de domaines a priori éloignés.
Frans Johansson appelle cela « l'effet Medici » (The Medici Effect: Breakthrough Insights at the Intersection of Ideas, Concepts, and Cultures, Harvard Business School Press, 2004, non traduit) : l'explosion créative survient à l'intersection de disciplines, de cultures, de secteurs différents.
La démarche de Paradoxa est d’ailleurs née de cette idée, en proposant un dialogue entre l’art de l’illusion, les techniques issues du spectacle vivant, les sciences comportementales et la psychologie sociale.
Mais pour provoquer ces intersections fertiles, il faut d'abord accepter de sortir de sa zone de confort intellectuel.
3. Instaurer des « cercles de nuance »
Dans plusieurs organisations que nous accompagnons, nous avons mis en place ce que nous appelons des « cercles de nuance » : des espaces de dialogue où la règle est de révéler la complexité plutôt que de simplifier.
Exercice pratique :
Principe :
Groupe de 6-8 personnes
Durée : entre 30 minutes et une heure
Un participant apporte une question professionnelle complexe
Les autres ne cherchent PAS à donner des solutions
Ils posent des questions qui révèlent la complexité cachée
Ils identifient les paradoxes, les dilemmes, les tensions irrésolues
Objectif : repartir avec une compréhension plus riche, pas une réponse simple
C'est l'inverse d'un brainstorming de solutions : c'est un « brainstorming de complexité ».
Le philosophe David Bohm, dans son ouvrage On Dialogue (Routledge, 1996, non traduit), décrit cette pratique comme une forme d'intelligence collective où la pensée n'est plus individuelle mais circule dans le groupe. Personne ne défend sa position, tout le monde explore ensemble le territoire de la question.
P.S.: Nous avons vu des équipes dirigeantes transformer radicalement leur qualité de décision grâce à cette simple pratique.
4. Créer des « expériences de désorientation »
Sur scène, nous aimons produire ce que nous appelons des « moments de vertige cognitif », où vos certitudes vacillent, alors même que ce que vous teniez pour évident se révèle plus mystérieux que prévu.
Par exemple, nous proposons régulièrement sur scène une expérience inédite de « cécité attentionnelle », inspirée du test popularisé par les psychologues Christopher Chabris et Daniel Simons (The Invisible Gorilla: And Other Ways Our Intuitions Deceive Us, Crown, 2010).
Notre version pousse très loin le principe original, et révèle quelque chose de profondément déstabilisant : notre attention répond à des règles bien plus complexes que nous le croyons. Nous ne voyons pas la réalité, nous voyons une reconstruction partielle, filtrée par ce sur quoi nous choisissons de nous concentrer.
Pourquoi est-ce important ?
Parce que cela nous rappelle l’humilité indispensable à une conscience éclairée : tout ce que nous ne savons pas, tout ce que nous ne voyons pas, les angles morts, les évidences invisibles, et ces « gorilles » qui traversent nos réunions sans que personne ne les remarque.
Exercice pratique :
Organisez régulièrement, dans vos équipes, des « expériences de désorientation » :
Invitez un expert d'un domaine totalement étranger à votre activité (pourquoi pas nous 😊 ?)
Visitez une organisation qui fait exactement l'inverse de ce que vous faites
Lisez un livre qui défend une thèse opposée à vos convictions (On peut vous aider à trouver le bouquin en question !)
Testez quelque chose que vous avez toujours rejeté
L'objectif n'est pas de vous convertir mais de maintenir votre capacité à être surpris. En remettant en question, de temps en temps, les évidences, la pensée reste vivante.
Chez Paradoxa, nous avons par exemple décidé de nous faire accompagner cette année par un expert de la prospection digitale, afin de contribuer à notre développement. Ces outils 100% digitaux sont exactement aux antipodes de ce que nous aimons pratiquer avec nos clients depuis plus de 20 ans, puisque 99% de notre activité a toujours été historiquement soutenue par un bouche-à-oreille enthousiaste et des rencontres « présentielles » pendant les 200 événements que nous animons chaque année.
Nous avons tenté l’aventure du « cold mail » et des outils de copywriting, non pas parce que nous nous sentons en phase avec ces techniques, mais justement parce qu’ils ne font pas partie de notre ADN et de notre manière de faire, parce qu’ils nous sont radicalement étrangers.
L’étymologie de ce mot nous rappelle d’ailleurs implicitement sa valeur : extraneus ‒ ce qui est à l’extérieur. Le mot « étrange » partage d’ailleurs cette même racine : « qui est hors de l’ordinaire » … Une belle promesse !
Nous sommes convaincus que cette expérience nous apprendra beaucoup et nous fera évoluer. (Et peut-être, accessoirement, avec de nouveaux clients😊).
Au cœur de la nuance se trouve souvent un désir de curiosité.
5. Développer une « éthique de la contradiction »
Dans la tradition talmudique, les rabbins pratiquent un exercice fascinant : ils argumentent passionnément pour une interprétation d'un texte... puis, avec la même conviction, défendent l'interprétation opposée.
Il s’agit, non pas de gagner le débat, mais d'explorer toute l'étendue du possible, prouvant par-là que la vérité n'est pas univoque, et qu'elle émerge souvent du dialogue entre les positions contraires.
En entreprise, nous pourrions cultiver cette « éthique de la contradiction ».
Cela implique de :
Valoriser ceux qui questionnent plutôt que ceux qui acquiescent.
Récompenser la dissidence constructive plutôt que l'alignement.
Créer des espaces où le désaccord est non seulement permis, mais encouragé.
Le psychologue Irving Janis a documenté dans ses travaux sur le Groupthink (pensée de groupe) comment les décisions catastrophiques naissent souvent du conformisme : quand personne n'ose contredire, quand la pression « à l'unanimité » étouffe les doutes légitimes.
Les désastres de la baie des Cochons, de la navette Challenger, de la crise des subprimes ont tous en commun ce mécanisme : des gens qui savaient, qui avaient des doutes, mais qui ne les ont pas exprimés. Non pas par peur de briser le consensus mais par crainte d'être marginalisés. (Je ne peux que recommander les deux très bons livres de Christian Morel sur le sujet : Les décisions Absurdes I, II).
La nuance, c'est aussi le courage de la contradiction.
