V. Les résistances à la nuance

Cet article (5/6) fait partie de la série Principe d'action n° 1: Cultiver la nuance, issue de la collection « L'autre chemin ».

Cultiver la nuance n'est pas facile : plusieurs obstacles, profondément ancrés dans nos organisations et nos psychologies, s'y opposent.

La tyrannie de l'urgence

On n'a pas le temps de nuancer : il faut décider maintenant.

C'est l'argument que nous entendons le plus souvent, et il n'est pas sans fondement. Dans un monde où tout accélère, la capacité à décider vite devient un avantage compétitif. Mais vitesse et nuance ne sont pas incompatibles.

Les recherches sur les équipes d'intervention d'urgence (pompiers, urgentistes, militaires) montrent que les meilleurs professionnels ne décident pas nécessairement plus vite. Ils décident mieux : ils ont développé, par la pratique répétée, des modèles mentaux qui intègrent la complexité.

Gary Klein l'a montré : un commandant de pompiers expérimenté peut en quelques secondes évaluer une situation, identifier les risques, anticiper l'évolution de l'incendie. Non pas parce qu'il simplifie, mais parce qu'il a internalisé des années de nuances.

La vraie question n'est donc pas : « Avons-nous le temps de nuancer ? » Mais plutôt : « Avons-nous les moyens de ne pas nuancer ? »

Car les décisions simplistes se paient, tôt ou tard, en erreurs coûteuses et en stratégies qui échouent.

Le besoin de réassurance

Les leaders sont censés rassurer, dégager de la confiance et montrer la voie. Mais la confiance authentique ne naît pas de la certitude affichée, elle naît de la lucidité partagée et de la place que nous accordons ou pas à la notion de vulnérabilité.

Il y a quelques mois, nous avons eu l’occasion de proposer à une équipe dirigeante d’un grand groupe industriel en pleine transformation notre conférence-atelier sur les pièges de la prise de décisions. Le directeur général avait l'habitude, de son propre aveu, de présenter des plans détaillés, avec des objectifs chiffrés précis, des jalons, des « there is no alternative ».

A la suite de notre atelier (construit pour bousculer les certitudes et révéler les biais décisionnels inconscients), il a surpris tout l’auditoire (y compris notre équipe !) en reprenant la parole.

Je n’oublierai jamais ce moment.

Il a jeté en l’air les trois feuilles de papier qu’il avait dans la main en disant :

« C’est le discours que j’avais prévu de vous proposer, mais après l’expérience que nous venons de vivre, je vais essayer autre chose… Je voudrais partager avec vous, non pas mes croyances, encore moins mes certitudes. Je voudrais partager mes doutes. Et je voudrais qu’on en parle ensemble. »

Ont suivi deux heures d’échanges sur les dilemmes qu'il n'avait pas résolus. Son équipe s'est sentie autorisée, pour la première fois, à exprimer ses propres incertitudes. Le dialogue s'est approfondi, chacun venant alimenter le débat avec enthousiasme.

La vulnérabilité du leader, quand elle est authentique, ne produit pas de l'anxiété, mais de la confiance. Les décisions prises collectivement sont probablement plus solides.

La culture du « délivrable »

Nos organisations sont obsédées par les livrables : les résultats mesurables, les KPI, les outputs.

Mais la nuance ne se « livre » pas, elle se cultive. Elle ne produit pas nécessairement de slides PowerPoint sexy, et elle ne se quantifie pas en trois chiffres clés.

Pourtant, elle est ce qui permet, à terme, de prendre de meilleures décisions et de concevoir des stratégies plus robustes. Elle nous permet de naviguer dans l'incertitude sans perdre le cap. (Nous recommandons sur ce thème les livres de notre ami Philippe Silberzahn, toujours passionnant sur ce sujet.)

Comment valoriser ce qui ne se mesure pas directement ?

C'est l'un des grands défis de nos organisations contemporaines, et il n'existe pas de réponse simple (ce serait paradoxal dans un article sur la nuance !).

Voici malgré tout quelques pistes :

• Mesurer les effets indirects : amélioration de la qualité des décisions, réduction des erreurs stratégiques, capacité à anticiper les crises.

• Valoriser les processus autant que les résultats : comment a-t-on décidé ? Quelles perspectives ont été intégrées ? Quels scénarios alternatifs ont été envisagés ?

• Créer des espaces protégés où la nuance peut s'exprimer sans pression immédiate au résultat. Sur ce sujet, une référence incontournable selon nous : Edmondson, Amy C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth, Wiley.

NB : Si ce thème de la sécurité psychologique vous intrigue, nous serions ravis de vous faire vivre notre nouvelle expérience participative « Dénouements ».

Certains nouveaux clients nous interrogent parfois sur notre capacité à mesurer notre « impact » auprès des participants à nos conférences interactives et nos ateliers.

Quel est le R.O.I. (Return On Investment) de Paradoxa ? Notre réponse est toujours la même :

Nous pouvons bien sûr mesurer facilement un niveau de satisfaction des participants à l’issue de notre prestation. Nous proposons volontiers ce type de questionnaires à nos clients qui le souhaitent. Mais ne faisons pas semblant : une évaluation, aussi positive soit-elle, n’implique pas nécessairement un changement de comportement effectif des individus.

Nous pouvons promettre un moment à la fois mémorable et engageant. Nous savons fournir une prestation qui interroge collectivement sur nos pratiques et qui donne envie d’amorcer de nouveaux comportements. C’est notre métier et nous offrons cette garantie.

Mais un R.O.I. ? La réalité, dans un monde de nuances, c’est que beaucoup de choses précieuses ne se mesurent pas. Et nous pensons que les expériences que nous offrons sont précieuses.